© Михаил Иванов, Александр Горный, Алексей Черняк, 2024

© ООО «Смарт Ридинг», 2024

В Graduate School of Business Stanford University, где я преподаю, мы очень успешно практикуем кейс-метод: разбираем реальные ситуации из жизни разных компаний. Так студенты могут учиться на чужих ошибках и успехах – и затем применять усвоенное в своем бизнесе.

А в этой книге собраны бизнес-модели сразу 50 интересных компаний с огромной капитализацией – любая может оказаться той самой недостающей идеей или практикой, которая подтолкнет вперед вас или ваш проект. Даже для себя я нашел несколько новых идей и неизвестных фактов.

Единого рецепта успеха для стартапа не существует! Это всегда комбинация работы основателей, инвесторов, команды – плюс, конечно, щепотка удачи. Но авторы постарались выделить некие общие слагаемые, и их выводы заслуживают внимания.

Искренне рекомендую прочесть эту книгу предпринимателям, инвесторам и студентам бизнес-школ. Это хорошая инвестиция в ваш будущий успех.

Если сравнить топ-20 компаний – лидеров по капитализации двадцать лет назад и сейчас, вы увидите, что лидерство сохранила только одна компания – Microsoft. Saudi Aramco, Cisco, IBM, ExxonMobil, PetroChina, General Electric: что общего у этих компаний?

Все они занимали первую в мире позицию по капитализации. Значимая их часть сейчас не входит даже в первую десятку.

Быстрая смена технологий сокращает срок жизни бизнес-моделей и ускоряет процесс смены лидеров.

В этой книге мы отобрали и проанализировали компании с интересными бизнес-моделями, которые меняют свои индустрии или создают новые. Значительная часть таких компаний-дизрапторов (нарушителей сложившегося порядка) уже достигла капитализации в $1 млрд на частном или публичном рынке, при том что их средний возраст около 10 лет.

Традиционные компании плохо меняются. Не Ford или Toyota сделали массовый электрический автомобиль. Не Sony сделала iPhone или iTunes. Даже сравнительно новые технологические компании с трудом запускают инновационные проекты. Google купил YouTube, закрыв свой видеохостинг, но полностью проспал социальные сети, включая TikTok, для создания которого были все предпосылки. Microsoft купил Skype, но пропустил лидерство Zoom. Apple после смерти Джобса не запустил значимых новых продуктов (часы и наушники не тянут на революцию).

И это легко объяснить. В сложившихся компаниях и индустриях усилия направлены на сохранение достигнутого. Если компания хорошо управляется, у нее нет лишних ресурсов на новые идеи. Не терпит она и рисков. Представьте себя на месте менеджера компании, где рождается идея нового направления или продукта. Чтобы запустить его, менеджеру придется рискнуть своим годовым бонусом или даже карьерой. Ему проще отказаться от любой новой идеи.

Потому риск – удел новичков, новаторов на рынке в целом или в отдельных отраслях. Таким новатором может оказаться любой предприниматель. Это можете быть и вы. Мы приводим описание 50 бизнес-моделей компаний, которые призваны вдохновить вас.

Книга разделена на три части, в которых каждый из трех соавторов описывает свой набор компаний. В каждой части даны «уроки единорогов», которые мы сформулировали независимо друг от друга. В конце есть приложение с перечислением современных трендов, которые мы упомянули в книге, а также диаграмма с технологическими прорывами последних 30 лет, повлиявшими на формирование новой экономики, и алфавитный указатель компаний.

Правда, не все компании из этой книги станут единорогами. У многих очень небольшой рынок, например рынок любителей спорта. Петли TRX, очки FORM, питание Infinit Nutrition или даже социальная платформа Strava вряд ли добьются миллиардной выручки, но мы все же решили включить их в эту книгу – как прекрасный пример современного предпринимательства, основанного на технологиях. Кто знает, может, копируя их подход, вы создадите компанию, которая заменит Microsoft в топ-20 по капитализации.

В мире больше 1400 частных компаний с оценкой больше $1 млрд. Их еще называют «компании-единороги».

Из своих наблюдений за подобными компаниями, клиентом или инвестором которых я являюсь, я могу сделать несколько выводов.

Часто основатели создают компании, которые закрывают их личные потребности или потребности их близких. Если потребность распространена, получается хороший бизнес. Это несколько противоречит установкам стратегического маркетинга, зато гарантирует высокий уровень мотивации и вовлеченности предпринимателя.

Чаще всего у успешного бизнеса несколько основателей. Команды более продуктивны и устойчивы: люди дополняют компетенции друг друга. Этот вывод подтверждает и мой личный опыт. Так, эта книга тоже написана в команде. Все свои бизнесы я начинал с партнерами.

Пример тому Duolingo, Robinhood, Sondors. На стыке культурного опыта, разных образовательных и экономических моделей рождаются новый взгляд на неудовлетворенную потребность и нетривиальные решения.

Чаще успешные компании создаются серийными предпринимателями – теми, кто уже создавал, делал ошибки, проваливался и поднимался заново. Основатели Strava, Lemonade, того же Duolingo имели за плечами опыт создания и продажи бизнесов.

Это очень важный вывод для тех, кто только пробует свои силы в бизнесе, – не отчаивайтесь, идите вперед. Если не деньги, то опыт вам гарантирован.

Развитие интернета и приложений позволило получить прямой доступ к миллионам потенциальных клиентов. Традиционные игроки, которые хорошо разбираются в предметной части (например, вине или книгах), обычно плохо разбираются в технологиях. Это позволило Vivino и Storytell захватить лидерство на своих рынках. Новые игроки чаще всего отталкиваются от технологий и находят новые решения даже на традиционных рынках.

Технологии позволяют запускать стартап относительно недорого. Если у вас есть сильная идея, то деньги на масштабирование вы найдете. Компания Warby Parker была создана на карманные деньги основателей.

Freemium модель – когда клиенты платят за сервис без рекламы – позволяет таким компаниям, как Spotify, Duolingo, Strava, Miro, Medium, TrainingPeaks, привлекать миллионы пользователей и комбинировать разные источники прибыли. Инвесторы с удовольствием поддерживают такие модели.

Многие отрасли страдали и продолжают страдать от неэффективных коммуникаций внутри цепочки. Новые бизнес-модели все чаще создаются как платформы – места, где встречаются поставщик и покупатель для совершения сделки. Vivino, Substuck, GetTransfer не производят вино, не пишут статьи и не владеют автомобилями. Они являются платформами и зарабатывают на комиссии. Чем больше клиентов, тем выше прибыль платформы, потому ее стараются сделать максимально удобной и клиентам, и поставщикам. Те, кому это удается, создают очень устойчивую модель.