Я останавливался в отеле Шэньчжэня на восемь дней во время отпуска и тогда перечитывал «Протестантскую этику и дух капитализма» (в пятый раз), чтобы еще сильнее проникнуться. Пуританское учение наставляет истинно пуританских предпринимателей «приобретать столько, сколько они могут, экономить столько, сколько могут, и отдавать столько, сколько могут», быть честными и заслуживающими доверия, обладать самоконтролем, быть дисциплинированными и сдержанными, обладать необычайной настойчивостью, жизнестойкостью и силой преодолеть бесчисленные препятствия, отказаться от коррупции и удовольствий, движимых инстинктом, труд становится призванием, а во главу угла ставится рациональный и организованный подход к труду. Разве не к такому должны стремиться китайские предприниматели?

Эпидемия в конце концов закончится, жизнь продолжится, а бизнес-операции носят долгосрочный характер. Я надеюсь, что внезапная эпидемия и наступающая экономическая зима заставят китайских предпринимателей коренным образом изменить отношение к работе и образ жизни, вернуться к традиционному китайскому духу трудолюбия и бережливости, отказаться от лени и роскоши и от оппортунизма. Я также смею надеяться, что китайские компании с четким пониманием своей миссии могут добиться перехода от концепции к системе, от технологий к продуктам на рынке.

Бизнес и предприниматели, которые переживут суровую зиму и выстоят, станут лучше и сильнее. Это новое китайское чудо, которое обязательно произойдет в будущем.

[25]

Я часто читаю статьи учителя Сяо (Чжисина) и чувствую, что он всегда может ухватить суть проблемы и в них нет никакой воды. Новая книга учителя Сяо «Побеждая страх любовью» посвящена лидерству в китайском стиле. Я внимательно прочел ее и глубоко прочувствовал. Она с первой до последней страницы о человеческой природе, организации процессов и ведении бизнеса. Кажется, в ней нет ничего нового, никаких модных словечек. Но проблема в том, что наша корпоративная реальность и реальность управления сегодня как раз искажают здравый смысл, а ведь он и есть истина.

Я наблюдал и изучал Huawei почти 20 лет. Изначально в этой компании не было ни капитала, ни технологий, ни опыта работы, но она сумела превратиться в лидера мировой индустрии коммуникаций. Очень важно, что основатель Жэнь Чжэнфэй и руководство Huawei никогда не забывали о здравом смысле. Каков основной постулат, если дело касается организации бизнеса? Вкратце таков: живите по законам природы и следуйте природе человеческой.

Именно этот закон – источник создания ценности. Кто определяет ценность компании? Капитал? Руководитель? Сотрудники? Нет, нет и еще раз нет.

Нет, это могут быть только клиенты, и, как сказал Жэнь Чжэнфэй, клиенты – единственная причина существования Huawei. Помните, клиент – единственный бог, а не «один из». Здесь нет места политеизму.

В глобальном масштабе компании, которые занимаются одновременно бизнесом как в сегменте B2B, так и в сегменте B2C, не могут преуспеть. Некоторые исследователи полагают, будто это вызвано тем, что разные группы клиентов предъявляют разные требования к культуре и организации компании. Но почему у Huawei это получилось? По крайней мере на данный момент услуги для различных групп клиентов развиваются относительно быстро. По операторскому бизнесу компания занимает первое место в мире, по терминальному – третье, и бизнес корпоративных сетей также быстро набирает обороты. Я опросил руководителей трех основных секторов. Лично мне кажется, что фундаментальный фактор – ценности. И все три направления всегда ориентированы на клиента. Клиенты – операторы, десятки миллионов других компаний по всему миру и 6,5 млрд индивидуальных потребителей. Любой клиент – бог, и Huawei во всем подстраивается под этого бога, в любых сферах: организация, продукты или персонал. Клиент – голова дракона, а любая часть организации – тело дракона, которое должно раскачиваться и танцевать вместе с головой[26]. По мнению высшего руководства Huawei, за исключением неизменных базовых ценностей, все остальное можно и нужно менять в соответствии с явными и скрытыми потребностями клиентов. Это очень простой, прямолинейный и эффективный взгляд на бизнес, но его нужно придерживаться долгое время, только тогда он не исказится. На самом деле это очень сложно, потому что бросает вызов человеческой природе, особенно характеру лидеров и управленцев на всех уровнях. В итоге Huawei постоянно сталкивается с одними и теми же проблемами, даже будучи успешной компанией.

Нелепая концепция, которая была популярна несколько лет назад, – фанатская экономика, полностью перевернувшая отношения между «богом» и «слугой». Для любой компании «богом» может быть только клиент, потребитель, а не владелец бизнеса. Она должна смотреть в лицо «богу» с величайшим благочестием и смирением, постоянно увеличивать технические инвестиции, совершенствовать продукты, повышать качество и оптимизировать обслуживание. Только так можно получить признание клиентов, разово и на долгий срок. Ожидать, что вы сможете выехать на единственном продукте и он будет продаваться всегда, – пустые фантазии.

В этом смысле предпринимателям приходится вечно бороться с неопределенностью. Откуда она берется? Это, несомненно, непостоянство рынка, но также и непостоянство покупателей.

Психология потребителей переменчива по своей природе, особенно в современную эпоху высокой конкуренции, высокой прозрачности информации и глобального потока товаров. Поэтому предпринимателям по-прежнему приходится относиться к каждому клиенту с особым трепетом.

Кто становится основным источником ценности компании – акционер, руководитель или сотрудник?

Философия Huawei учит: когда инвестор вкладывает реальные деньги в компанию, он не только несет риски, но и заслуживает разумной прибыли, однако нужно думать на перспективу и укротить свою жадность. Сотрудники, в том числе менеджеры всех уровней, – основная движущая сила долгосрочного развития и источник ценности.

Современный мир становится все более нестабильным, все сильнее обостряются экономические и политические конфликты внутри стран и между ними, важнейшей причиной оказывается пропасть между богатыми и бедными. За последние 30–40 лет финансовый капитализм в лице Уолл-стрит дал толчок чрезмерным финансовым инновациям, «деньгам, делающим деньги» в глобальном масштабе, фактически законно разграбив богатство, созданное трудом. Создание богатства трудом несоразмерно созданию богатства капиталом. Некоторые инвесторы с Уолл-стрит говорили: им даже страшно от того, что так легко делать деньги…

У Huawei более 90 000 индивидуальных акционеров, и все они «два в одном»: и капиталисты, и труженики (или бывшие сотрудники). У Huawei нет никаких внешних финансовых акционеров (чистых пожирателей прибыли), а основателю Жэнь Чжэнфэю принадлежит всего 1,42 % акций. Что еще важнее, Huawei не листинговая компания[27], а это очень редкое явление среди 500 крупнейших компаний мира. Такая система акционерного капитала – своего рода рациональное сознание основателя, потребность делиться результатами развития компании с работниками.

Руководители и акционеры во главу угла ставят свои интересы, так неужели сотрудники хуже? Да, работники, особенно умственного труда, стремятся к богатству, власти, личным достижениям и славе. Несомненно, подобные желания вполне разумны и законны. Если предприниматели игнорируют эту базовую логику и думают только о том, чтобы заработать побольше, расширить личное влияние, оказаться в центре внимания успешных людей, дело далеко не уйдет.