Это был интересный урок того, что значит победа. Это не была настоящая юридическая победа - мы не защищали себя, не обращались в суд, - но это была победа Стива. Для него было важнее никогда больше не тратить ни секунды своей жизни на переживания по поводу этого иска, чем сохранить деньги или лицо.
Довольно быстро после запуска Nest Learning Thermostat на нас подала в суд компания Honeywell. Это был уже совсем другой иск. Они были полностью настроены на то, чтобы вывести нас из игры. Их стратегия заключалась в том, чтобы раздавить маленького парня и за гроши украсть его технологию. Наша юридическая команда была уверена, что мы сможем победить - иск был нелепым, несерьезным, хорошо известной тактикой замедления быстрорастущего конкурента. Но, как я понял из опыта работы в компании Apple, я не мог просто передать решение о том, что делать, юридическому отделу.
Адвокаты любят побеждать - они никогда не откажутся от борьбы, будут сражаться до смерти. Но это бизнес. Смерть не является приемлемым вариантом. Смерть не обеспечивает высокую рентабельность инвестиций.
Когда вы участвуете в любых переговорах, в том числе и юридических, вам всегда нужно сначала проработать основные моменты сделки, прежде чем вызывать юристов: сколько вы за что-то платите, сколько готовы потратить, каков срок действия контракта, эксклюзивность и т.д. Утвердите в общих чертах условия договора, а затем предоставьте юристам разбираться в юридических тонкостях. В противном случае переговоры могут затянуться до бесконечности, и вы будете оплачивать счета, пока ваши юристы сражаются с их юристами.
Никто не хочет иметь с этим дело.
Именно поэтому, даже когда мы были на грани триумфа в нашем судебном процессе с Honeywell, мы заключили внесудебное соглашение. К тому времени компания Google уже купила нашу компанию, а Honeywell была ее крупным клиентом. Неважно, что мы были правы, а Honeywell - нет; это было деловое решение. Компания Google решила, что выплатить Honeywell и сохранить отношения с ней предпочтительнее, чем обращаться в суд, тем более что расходы на урегулирование были взяты из казны Nest, а не Google.
Это нас несказанно разозлило. Мы бы выиграли, но вместо этого счет выставили Nest. Это было ужасно. Но для Google это был правильный выбор.
Лучшие юристы это понимают. Они думают не только как юристы. Они учитывают всю свою подготовку и знания, а также взвешивают цели бизнеса. Они могут помочь вам понять риски и в то же время хорошо осознать преимущества.
Они дают обоснованные советы, а не говорят, что можно делать, а что нельзя. Они понимают, что их голос - это часть хора. И по мере того, как вы работаете вместе, чувствуете друг друга, а они получают представление о том, как выглядит конкурентная среда, кто ваши клиенты и партнеры, отличные юристы немного расслабляются. Большинству юристов требуется несколько месяцев или даже лет работы с компанией, чтобы понять, какие риски заслуживают внимания, а какие можно в основном игнорировать. Но хорошо подготовленный, опытный и практичный юрист, умеющий эффективно информировать о рисках, может быть на вес золота.
Как правило, для того чтобы получить такого юриста, необходимо нанять его своими силами. Обычно вы понимаете, что пора приступать к найму, когда юридические услуги становятся слишком дорогими - слишком много часов уходит на решение одних и тех же договоров и вопросов, слишком много переписок, слишком часто приходится искать слишком редких специалистов.
Штатный юрист не решит проблему найма специалистов по налогам, управлению персоналом, привлечению средств, М/О, ИС и патентам, государственным правилам, но он поможет вам договориться о счетах после того, как вы их получите. Потому что всегда есть место для переговоров - особенно с юристами. Опытный юрист, понимающий бизнес-модель юридической фирмы и знающий хитрости, может посмотреть на свой счет и спросить, почему на эту задачу ушло столько-то часов или почему этот разговор был оплачен именно так.
При рассмотрении вопроса о найме первого юриста может возникнуть соблазн нанять универсала - человека, который умеет делать все понемногу. Люди думают, что это снизит потребность в привлечении сторонних специалистов. Но все обстоит с точностью до наоборот.
В данный момент вы нанимаете сотрудников не по принципу широты охвата. Вам необходимо понять, что лежит в основе деятельности вашей компании - в чем, в конечном счете, заключается ваш бизнес, - и нанимать сотрудников именно по этим юридическим специальностям.
Слишком часто я вижу компании, в которых интеллектуальная собственность является их главным отличительным признаком, но они нанимают обычного юриста по контрактам для руководства юридической группой. Это дорогостоящая ошибка. В итоге юрист передает всю работу по защите интеллектуальной собственности на аутсорсинг, что сводит на нет всю экономию средств, а затем не может даже дать рекомендации внешним консультантам. Когда первый нанятый юрист не обладает опытом и знаниями в критически важных областях, юридическая команда оказывается слабее - более склонной к риску, менее гибкой, менее способной работать с остальными подразделениями компании для творческого решения проблем и построения эффективных долгосрочных юридических стратегий.
В компании Nest мы с самого начала знали, что все будет сводиться к IP. Особым соусом Nest всегда были наши технологические инновации. И эти инновации необходимо было активно патентовать, чтобы они не попали в руки конкурентов.
Первым нашим адвокатом стал Чип Латтон, тот самый адвокат, с которым я работал над иском к iPod.
Нам нужен был лидер, который уже глубоко понимал бы проблемы, лежащие в основе нашего бизнеса, который мог бы думать так с первого дня и формировать свою команду с учетом этой перспективы. Кроме того, нам нужен был человек, который мог бы стать моральным компасом, который мог бы вступить в схватку с руководителями, инженерами и маркетологами.
Нам нужен был лидер, способный повести за собой.
Который бы пользовался уважением и был достаточно внимателен, чтобы принимать активное участие в разработке продукта.
Чип и его команда никогда не работали в офисе. Они всегда были с нами в гуще событий, продумывали характеристики продукта, проверяли, сможем ли мы защитить наши патенты, изучали наши маркетинговые копии, отбивали судебные иски. И вступали в драки со мной.
Например, про ребенка.
В июне 2015 года мы выпустили Nest Cam - видеокамеру, которую можно использовать как для обеспечения безопасности, так и в качестве камеры для домашних животных или видеоняни. А в США любая электроника, предназначенная для использования в детской комнате, должна сопровождаться этим предупреждением:
Рис. 5.7.1
Самая отвратительная в мире, самая агрессивная, яркая оранжево-красная предупреждающая надпись, которую необходимо наносить на всю электронику, которая может быть использована в детской комнате.
И я сказал: "Ни за что. Мы не будем представлять наш новый продукт с фотографией задушенного ребенка".
Предупреждение об удушении мы разместили по всему приложению, в инструкции по установке, в руководстве, в настройках. Мы сделали так, что игнорировать их было невозможно. Ни один из продуктов наших конкурентов не пошел на такую глубину, как мы. А ведь у них были одни и те же кабели!
Я был расстроен, зол. Я метался по комнате. Я сказал "нет". Ни в коем случае.
И Чип спокойно рассказал мне о последствиях: в лучшем случае - крупный штраф и отзыв. В худшем случае - судебное разбирательство с федеральным правительством.
Этикетка не может быть уменьшена. Она не может быть изменена. Она даже не может быть другого цвета.
В данном случае не было никаких нюансов, никаких серых зон, никаких дискуссий. Закон был очень жестко прописан. Это не решение, основанное на мнении, где юрист был всего лишь одним из голосов в хоре, и я мог следовать своей интуиции. Игнорирование совета Чипа в данном случае было бы не стратегическим шагом в бизнесе, а глупой ошибкой. Риски не стоили вознаграждения.
