У большинства наших предпринимателей на голове корона. Они считают себя творцами и полагают, что у них есть некая личная свобода. Неважно, начинающие это или сложившиеся предприниматели, они гордятся тем, что работают не «на дядю». На самом деле, работая «на дядю», человек обладает гораздо большей свободой. Предприниматель работает на клиента, а клиент более жесток, чем «дядя». Наемником ты работаешь с 9 до 18 часов, имеешь отпуск и выходные, а на клиента ты впахиваешь круглосуточно, без выходных и праздников. Более того, если говорить о заработке, то он гораздо меньше, чем у наемника.

Каждое предприятие, неважно, маленькое оно или большое, состоит из 12 микропредприятий, а если быть точнее – функций:

• управление,

• финансовое управление,

• продажи,

• бухгалтерский учет,

• производство товаров и/или услуг,

• исследование,

• развитие,

• обучение,

• безопасность,

• транспортная логистика,

• комплектовочная логистика,

• складская логистика.

Для каждой из этих бизнес-единиц необходимо прописать цели.

В первую очередь необходимо понять главную цель предприятия – ради чего мы работаем. Одна из самых частых ошибок предпринимателей – сводить все к объемам продаж. Действуя таким образом, мы фактически уничтожаем все остальные функции. Безусловно, объем продаж является одним из важнейших факторов, но гораздо более важна доля, которую вы занимаете на рынке, причем на рынке локальном. Если у вас разветвленная структура, со множеством подразделений, охватывающая множество регионов, вы должны рассматривать продажи, скажем так, в федеральном разрезе.

Даже если у вас маленький бизнес – например, одна палатка, – у вас тоже рынок. Я хочу призвать вас к тому, чтобы вы не делали разделения между большими компаниями и маленькими.

Перечисленные выше микропредприятия есть в любой компании, независимо от ее величины. Ваша маленькая палатка стоит в огромном мире под названием «твой угол твоего поселка». Если вы продаете какой-то «маленький» продукт, скажем, выпечку, это не означает, что вокруг не существует другого мира. Существует бабушка, которая печет пирожки, – это ваш конкурент. Микроволновка, находящаяся в соседнем офисе, – тоже ваш конкурент. Если вы будете воспринимать мир под большим увеличением, чем сейчас, вы поймете, что вы хотите получить.

На разных этапах развития компании цели могут быть разными. В качестве примера перечислю пять важнейших стратегических целей нашей компании – компании среднего эшелона:

1) привлечение внешнего инвестиционного капитала;

2) сокращение издержек до определенного процента;

3) доведение количества открытых объектов до определенного числа;

4) увеличение товарооборота;

5) строительство нового распределительного центра.

Эти пять целей ставят перед собой средние компании общепита, ритейла, а также производственные компании. Но это вовсе не означает, что таких целей не могут иметь мелкие компании. Например, распределительный центр у вас может находиться в подвале или в одном из цехов. Когда мы будем говорить о логистике, вы убедитесь, что принципы организации склада в 5000 кв. м и склада в 5 кв. м – одинаковы. Везде одни и те же требования по потокам – чтобы входящий и выходящий потоки не пересекались. Должны быть зона погрузки, зона комплектации и зона выдачи товара. Даже на маленьком складе эти зоны должны быть физически отделены друг от друга, иначе скорость обслуживания будет низкой.

Цели должны двигаться по кругу. Вот как делаем мы. До 25 ноября акционеры, исходя из прогностического анализа, прописывают ключевые цели компании на следующий год – по прибыльности, доле рынка и т. д. Потом эти цели спускаются вниз – до уборщицы. А затем снова начинают подниматься вверх: они должны соблюстись и разбиться на KPI в рамках конкретного подразделения. Должен быть круговорот, а не просто точка входа и точка выхода – только в этом случае компания может развиваться.

Система управления – это не пирамида, а шар. Пирамида существует, но она – внутри шара. Когда вы начнете представлять свою компанию как шар, все встанет на свои места, потому что начнется движение, развитие.

Коснемся непосредственно подразделений.

Основные цели управленческого подразделения – это стратегическое и оперативное управление, контроллинг и бизнес-планирование.

• Стратегическое управление включает в себя определение целей компании, разработку и реализацию стратегий их достижения, анализ конечного результата с определением необходимости коррекции целей, стратегий и мероприятий по их осуществлению.

• Оперативное управление – это планирование закупок, производства и продаж, учет товаров по срокам хранения и сезонности, оценка материально-производственных запасов по методу ЛИФО, учет дополнительных расходов.

• Бизнес-планирование – это разработка и коррекция бизнес-плана. Думаю, этот пункт понятен и не требует расшифровки. Отмечу лишь, что бизнес-план должен в обязательном порядке отражать стратегические цели в виде количественных и качественных показателей.

• Что контролировать?

1. Границы финансовых полномочий.

2. Работу оговоренных заранее механизмов контроля, оценки и вознаграждения.

3. Систему стратегического управления: от ключевых целей к сбалансированной системе показателей и далее к операционным бюджетам.

Финансовое подразделение осуществляет привлечение и размещение денежных средств. Денежные средства должны равномерно распределяться по бизнес-единицам, давать им «дышать», поэтому цели финансового департамента – одни из важнейших. Если смотреть с позиции верхнего эшелона, это, как правило, привлечение внешнего инвестиционного капитала, сокращение издержек по каждой бизнес-единице до определенного процента от оборота и система бюджетирования. Система бюджетирования нужна всем компаниям, особенно предприятиям с большой сетью филиалов и представительств. Она нацелена на упрощение и сокращение бизнес-процессов (сокращение времени на бизнес-процессы, времени принятия решений и количества сотрудников, принимающих данное решение). Компании, имеющие систему бюджетирования, более устойчивы. Они лучше планируют, контролируют, анализируют и корректируют свою деятельность.

Ключевой момент – компания должна действовать на рынке как живой организм. Предприниматели же при описании целей часто исключают существование клиентов и конкурентов. К сожалению, динамику развития и стратегию конкурентов – продуктовую, маркетинговую, финансовую – не прописывает почти никто.

Сразу отмечу, что ваша собственная стратегия должна быть прописана как минимум в трех областях – продукт, маркетинг и действия конкурентов, – иначе смысла в вашей предпринимательской жизни будет не больше, чем у червячка, который высунул головку из песка.

Цели более низкого уровня – это привлечение внешнего финансирования и сокращение издержек. Для привлечения финансирования составляется карта инвестора, его портрет, возможные и необходимые отчеты для инвестора.

Работа с издержками подразумевает контроль денежных расходов во всех подразделениях компании, сокращение издержек до определенного объема от оборота и внедрение «термометров» за перерасход и, наоборот, за заработок денежных средств.