В крупных западных, а сегодня и во многих российских компаниях чётко распределены функции и разграничены зоны ответственности, отлажены процессы. Менеджер по препаратам может воспользоваться данными аналитики и продаж, аналитическими отчётами, которые закупаются у исследовательских агентств в плановом порядке. При поиске научных данных по препарату, медицинской литературы он может получить поддержку медицинского отдела. Отдел эффективности полевых сил подскажет, как распределяется время на продвижение препарата, сколько клиентов посещается и как часто. Администраторы помогут с организацией встреч, совещаний и командировок. Кроме этого, часто уже с момента прихода в компанию маркетолог-новичок будет включен в списки на последующие тренинги, возможно, даже за рубежом. На первый взгляд, кажется, что попасть в маркетинг крупной компании означает оказаться в «идеальных условиях»: всё создано за новичка, а ему остается только применять свои знания на практике. Это не совсем так. Жизнь вносит свои коррективы. Часто новые сотрудники отдела маркетинга признаются, что за всю свою жизнь не оформляли такого количества документов, не протоколировали каждый шаг своей работы, не составляли форм утверждения практически «на каждый чих». Зашкаливающий документооборот, подчас, занимает до 70% рабочего времени маркетолога, несмотря даже на то, что во многих компаниях он стал электронным. К обычному объёму дел прибавляется время, затраченное по причине «сбоев» в электронном обороте бумаг. В результате, на «креативные концепции» и «стратегический маркетинг», которым маркетолога обучили в вузах и на тренингах, и о которых он мечтает, у него не остается времени. К тому же «система» сама подскажет, что и как делать.

Есть и ещё один значимый момент, касающийся крупных компаний, который необходимо принимать во внимание на старте работы. Это коммуникация и взаимодействие между отделами в целом и между двумя отделами, которые в идеале должны находиться в плотном контакте друг с другом: подразделением маркетинга и подразделением медицинских представителей, в частности. Здесь многое зависит от организационного принципа и структуры компании. В так называемых «вертикальных структурах» на вершине каждой вертикали стоят директора – по маркетингу, по продажам, по финансам и т.д., отвечающие за свои подразделения. Такие структуры более уместны для растущих, развивающихся компаний, но не для гигантов, в которые превращались компании на рубеже тысячелетия, вследствие многочисленных крупных слияний и поглощений. Коммуникация и взаимодействие между подразделениями в вертикальных структурах сами по себе достаточно затруднительны, так как требуют множества согласований, часто через директоров, что крадет время в процессе принятия тактических решений.

Бизнес продиктовал изменение условий, и гиганты, один за другим, стали переходить на «матричные структуры», создавая полноценные подразделения: бизнес-юниты (объединение нескольких терапевтических направлений), внутри которых франчайзы (одно-два терапевтических направления). В соответствии с новой структурой, отделы маркетинга и медицинских представителей одного направления, например, «Мужское и женское здоровье», стали частью отдельного франчайза, что стёрло многие барьеры коммуникации и облегчило взаимодействие между двумя бизнес-подразделениями. Оба отдела нацелены на рост своего франчайза, как единицы компании, находящейся в негласном внутреннем соревновании с другими франчайзами.

Формат работы отделов маркетинга малой или средней компании отличается от того, как устроена работа в крупных компаниях. Маркетологу, принимающему предложение о работе от средней или малой компании, важно понимать, что в них он, с одной стороны, будет пользоваться неоспоримым преимуществом оперативности принятия бизнес-решений, с другой, ему придется делать абсолютно всё самому, так как у него не будет столь специализированных, как в крупных компаниях, бизнес-подразделений – помощников. Структура небольшой компании включает в себя небольшие отделы маркетинга и регистрации, отдел продаж, финансовый и коммерческий отделы и отдел кадров. Маркетолог в такой компании играет роль «человека-оркестра». И здесь нельзя переоценить накопленный им опыт и профессиональные знания, которыми он обладает. На эту позицию вряд ли пригласят малоопытного менеджера.

Вообще при выборе менеджера по препарату компании имеют три основные стратегии: взращивание специалистов в своем коллективе, поиск специалиста целевого профиля на рынке и, наконец, «хэдхантинг» в чистом виде или покупка «звезды». Нет однозначного ответа на вопрос, какая из стратегий работает лучше всего. Каждая из них имеет свои преимущества и свои недостатки. Это зависит от многих факторов, среди которых: знания в области маркетинга и управления препаратом, опыт работы в маркетинге, знание портфеля препаратов компании.

Каждый специалист для компании – это инвестиции. Естественно, самым затратным способом пополнения отдела маркетинга является покупка «звезды». И все же многие компании идут на этот шаг. Почему? Все дело – во времени возврата инвестиций. Предполагается, что «звезда», обладая всеми необходимыми профессиональными компетенциями, опытом и талантом, сразу возьмется за дело, произведёт «маленькую революцию» и покажет небывалые результаты: в продажах, позиции на рынке, наконец, прибыли, получаемой компанией. В то же время эта стратегия найма наиболее рискованная среди всех. Ответ на вопрос «почему?» прост. Причина кроется в понимании того, кто может быть назван «звездой», и как распознать, истинная это «звезда» или ложная («псевдо-звезда»). Истинная «звезда» – это специалист, достигший особого, заметного успеха в своей профессиональной деятельности в рамках своего коллектива. Чтобы не ошибиться при выборе, нужно очень тщательно проанализировать обстоятельства, которые возвели маркетолога в звездный статус, а также выяснить степень случайности его успеха. Это – во-первых. А во-вторых, нужно исключить возможность принять подделку за настоящее, столкнувшись с «псевдо-звездой» – сотрудником, имеющим неадекватно высокое мнение о себе и своей роли в коллективе или какой-либо деятельности, а, бывает, и присвоившим себе чужую славу. Фармацевтический рынок, при всем своем многообразии, очень тесен. Истории успеха, как и истории провала, расходятся очень быстро. Предположим, по рынку прошёл слух о том, что определенный маркетолог определенной компании «поднял препарат из стремительного падения», «утроил продажи за год», «после его новой рекламной компании покупатели выбирают только его препарат» и т.д. Первое впечатление: вот это талант! Нам бы такого! Вслед за этим компания начинает «охотиться за ним», делает ему заманчивое предложение о работе, долго уговаривает перейти к себе. Наконец, сделка состоялась. И что же? Проходит квартал, год. А где же эффект разорвавшейся маркетинговой бомбы?! Может, информация о нём была недостоверна, оказалась просто слухом, может, талант «с браком»? Возможно, что это и так. Кто-то что-то слышал и преувеличил, а слава пошла, и сарафанное радио сделало свое дело. А может быть и по-другому. На самом деле, выдающийся результат зависит от множества факторов: в первую очередь, конечно, от профессиональной подготовки маркетолога, его опыта в отрасли, способностей, таланта, чутья и мотивации. Но один в поле не воин. Мое глубокое убеждение: самый талантливый маркетолог окажется бессилен без команды, в которую входят сотрудники отдела медицинских представителей, регистраторы, медицинские советники, сотрудники коммерческого отдела и другие. Кроме этого, успех – личный и командный – напрямую зависит от культуры и политики компании, в том числе от гибкости принятия управленческих решений, от полномочий, которыми наделяют маркетолога и поддержки со стороны руководства. Но не только отсутствие ожидаемого ре- зультата негативно для компании при покупке «звезды». Есть и другие серьезные последствия, которыми чреват этот шаг. Например, случается, что «звезды» разрушают команду крепких, но не отмеченных звездностью менеджеров, а в итоге страдают результаты продаж. Так или иначе, если пазл не сложится самым удачным образом, и купленная «звезда» померкла или упала, это означает, что она не только не принесла заложенной под её приход прибыли, но и не окупила себя. В завершении, со «звездой», имеющей высокий уровень зарплаты, очень накладно расставаться. Что же делать? Искать «просто сильного, компетентного менеджера».