Ежегодно на грани банкротства оказывается множество компаний, причем в том числе крупных и средних (а не только мелких, проигравших в борьбе за выживание на начальном этапе).

Причиной проигрыша в конкурентной борьбе становится как отсутствие адекватной внешним реалиям стратегии, так и неспособность реализовать стратегию. Компании, формируя привлекательное стратегическое видение, оказываются не в состоянии обеспечить систематическое движение в его направлении. И причиной этого оказывается их неспособность необходимым образом перестраиваться на пути к целям.

Классические подходы, сформированные в рамках стратегического менеджмента, предписывают последовательное развертывание стратегии в логике нисходящего потока, начиная с уровня Миссии и Стратегического видения с дальнейшим переходом к стратегии и наконец с переходом от стратегии к операционным задачам (см. рисунок 1). В рамках такой логики смысловые и культурные установки задают вектора и ограничения для разработки стратегии, а та, в свою очередь, задает требования для операционных процессов.

Рисунок 1. Нисходящий поток стратегического управления

Многие компании действуют в этой логике, но, в итоге, терпят фиаско. Причем чаще всего эти неудачи носят не характер проигрыша в результате высоких стратегических ставок в трактовке Майкла Рейнора [М. Рейнор «Стратегический парадокс»], когда компании идут на осознанный риск, понимая возможный «куш» в случае выигрыша.

Намного чаще возникает иная картина: компании застревают в состоянии посредственности, потому что в организации каким-то образом (и Вы при прочтении этой книги поймете каким именно) пропадают воля и энергия к перестройкам, и они уподобляются состарившимся людям. Компании настигает то, что приверженцы теорий жизненных циклов организаций называют «старением», которое можно трактовать как утрату способности к эффективному структурному сопряжению (см. примечание 1) с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.

Примечание 1:

В данной книге мы будем часто обращаться к концепциям живых систем, поэтому периодически будет использоваться специфическая терминология из областей системной биологии и синтетической теории эволюции. Используемые термины будут поясняться по мере их возникновения в тексте.

Под структурным сопряжением мы будем понимать взаимодействие открытой к внешним потокам ресурсов (материи, энергии и информации), но операционально замкнутой (имеющей границы и самостоятельно регулирующей внутренние процессы внутри данных границ), системы с внешней средой, в ходе которого изменяется как состояние системы, так и состояние внешней среды. Эффективность структурного сопряжения живой системы с внешней средой определяется тем, повышается ли жизнеспособность системы в процессе таких взаимодействий.

Суть структурного сопряжения заключается в том, что определенные изменения во внешней среде являются триггерами (спусковыми крючками) структурных трансформаций в системе (именно поэтому сопряжение и называется структурным – в ответ на изменения во внешней среде система внутренне перестраивается). Но при этом то, какие конкретно изменения во внешней среде запускают структурные трансформации, а также характер этих трансформаций, определяется внутренней организационной логикой системы.

В свою очередь система способна изменять состояние внешнего окружения в результате направления трансформированных внутри нее (и исходно полученных из внешней среды) ресурсов обратно в окружающую среду.

Иначе говоря, структурное сопряжение – последовательность взаимных структурных изменений системы и внешней среды, возникающих при их взаимодействии. Для живых систем направленность структурного сопряжения возникает в контексте эффективного поведения во внешней среде, обеспечивающего сохранение жизнеспособности.

Итак, мы будем трактовать старение организации как утрату организацией способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.

В противоположность этому мы определим молодую и здоровую организацию как внутренне сбалансированную и способную эффективно взаимодействовать с внешней средой.

Важно именно одновременное выполнение данных двух условий: внутреннего баланса и способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой.

Если проводить аналогию с человеком, то внутренне сбалансированная, но неспособная к эффективному взаимодействию с внешней средой компания может быть уподоблена физически и ментально здоровому человеку, который, однако, не может найти подходящие место и роль в окружающем мире.

И наоборот, компании, имеющие в моменте времени эффективное структурное сопряжение с внешней средой, но внутренне разбалансированные, могут быть уподоблены успешному в социальном плане, но физически больному человеку.

Ответы на вопрос о том, что приводит к старению и утрате жизнеспособности одних компаний, и что, наоборот, позволяет другим компаниям постоянно самообновляться и успешно развиваться на протяжении множества лет, в литературе по менеджменту на текущей момент исследован крайне фрагментарно: проблемой большинства существующих работ по менеджменту является то, что взгляд на эту проблему неизменно осуществляется из зауженных контекстов.

Так представители школ стратегического менеджмента дают ответ на подобный вопрос в контексте исключительно стратегии. Если ознакомиться с многочисленной литературой по стратегическому менеджменту, то складывается ощущение, что дело исключительно в выборе стратегии: организации успешно развиваются при наличии «правильной» стратегии и теряют актуальность из-за «неправильного» выбора стратегического фокуса.

Можно отчасти с этим согласиться, но возникает один простой вопрос: а откуда берутся «правильные» и «неправильные» стратегии? Почему одни компании выбирают правильные стратегии, а другие – неправильные? Не говоря уже о том, что суждение о «правильности» или «неправильности» удается сделать только в ретроспективе, объяснив, принимая во внимания удобные для трактовки факты и игнорируя факты неудобные: эта компания поступила определенным образом и это было грамотным решением, а эта компания не учла определенные тренды внешней среды и проиграла.

Так, например, в свое время компании Nokia, Polaroid и Kodak исследователи в области стратегического менеджмента превозносили как эталоны правильного выбора стратегии, а спустя короткий промежуток времени уже рассматривали в негативном контексте. И это происходило от того, что не может быть перманентно «правильных» и «неправильных» стратегий: развитие компании представляет собой процесс постоянного структурного сопряжения с внешней средой и регулярного уточнения или переопределения стратегического фокуса.

Именно поэтому ответы на вопросы о том, почему же одни компании способны выбирать и реализовывать стратегии, приводящие их к успеху, а другие – нет, и почему многие компании, выбрав на определенном этапе успешную стратегию, впоследствии оказываются неспособны к самообновлению и начинают утрачивать свою рыночную актуальность, не могут быть даны в контексте лишь «правильного» и «неправильного» выбора стратегий.

На аналогичный вопрос о причинах высокой жизнеспособности одних компаний и низкой – других, представители школ операционного менеджмента пытаются отвечать в контексте того, что одни компании занимаются операционной эффективностью, а другие нет, а нежизнеспособными оказываются в первую очередь неэффективные компании.

Но здесь возникает вопрос о том, а не может ли компания, имея отлаженные и высокоэффективные бизнес-процессы, утерять актуальность и погибнуть.