Как в таких условиях совершенствовать продукт и развивать бизнес, не имея внятной обратной связи?

Запомните: в большинстве случаев проблема не в вас и не в вашем продукте, а во внутрикорпоративных отношениях покупателя. В компании-покупателе нет доверия к сотрудникам и, значит, нет решения о сделке!

В кинокомедии «День выборов» есть пример вежливого отказа поставщику песенных услуг без развивающей обратной связи – сцена прослушивания Сергея Шнурова с песней «Выборы». После последнего аккорда один из членов отборочной комиссии сказал: «Отличная песня» – и с улыбкой показал большой палец. А другой член отборочной комиссии, поняв скрытый смысл и негативный намек, сказал: «Ладно, проехали. В следующем городе снимем эту группу с корабля». Это не подлость, не игры престолов, не тайны мадридского двора, не происки конкурентов – это система принятия решений в крупных бюрократических российских компаниях. Опытные бюрократы и царедворцы обязаны уметь отличать реальные намерения руководителя по оттенкам его голоса и наводящим вопросам.

Поэтому крупные поставщики софта практикуют специфическую опцию: предоставляют компетентного, независимого менеджера проекта для включения его в штат компании-покупателя с необходимыми полномочиями на все время реализации проекта, от покупки до полного внедрения (иногда такого менеджера обучают поставщики софта). В особо ответственных случаях зарплату ему платит организация – покупатель программного продукта, чтобы гарантировать непредвзятость в отношениях с поставщиком софта.

Очень частая ошибка продавцов софта в В2В – научить своих клиентов и дать им всю доступную информацию о продаваемом софте для осознанного принятия решения.

Не делайте этого! Не пытайтесь изменить привычный механизм принятия решений в крупных компаниях. Лучше давите на чувства и эмоции, рисуйте метафорами яркую картину счастливого будущего.

В корпорации чувства, интуиция, ощущения управленцев важнее фактов. Они ежедневно принимают важные решения в условиях хронической нехватки достоверной информации, полагаясь исключительно на свое магическое мышление! Это настоящий постмодернизм!

Если вы, как многие айтишники, полагаете, что мир основан на фактах и объективности, и верите, что побеждает лучшая идея, то вас неизбежно ждет разочарование в людях и человечестве в целом. Как говорят философы постмодернисты, самые прочные убеждения людей обычно не выдерживают проверку фактами, зато они отвечают самым глубоким потребностям и неосознанным желаниям.

Коллективное ЛПР хорошо знает, что совершать крупные сделки, полагаясь только на силу магического мышления, рискованно. Управленцы корпорации, покупая то, что сами не очень понимают, обязательно защищают себя от наказания за ошибку правилами, регламентами, процедурами. Стандартное поведение профессионального бюрократа – принять сложное решение, руководствуясь магическим мышлением, а затем отказаться нести ответственность за принятое решение, прикрываясь процедурами и рядовыми исполнителями.

В нашей стране в качестве критерия важности и рубикона ответственности управленца часто используют фиксированную денежную сумму. Например, процедуру принятия решения о сделке увязывают с ценой и вводят правило.

1. Если сумма сделки маленькая и продукт стандартный, проводится самая простая процедура «запрос и анализ котировок». Выбор поставщика осуществляется исключительно по цене продукта. Побеждает тот, кто предложил наилучшие условия по стоимости. ТОП-менеджмент не несет ответственность за результаты сделки: получится – хорошо, не получится – ничего страшного, так как ущерб минимальный. Протащить такую сделку через руководство корпорации может почти любой инициативный начальник отдела, он и является для продавца софта реальным лицом, принимающим решение.

2. Если сумма контракта средняя, создается конкурсная комиссия и проводится «запрос и анализ коммерческих предложений». В этом случае, кроме стоимости контракта, важны сопутствующие требования: язык или платформа, на которой создан софт, опыт внедрения подобных программ, доказанный экономический эффект, наличие рекомендаций и пр. Побеждает тот, кто соответствует условиям конкурса наилучшим образом.

Этот вид бюрократических процедур используется чаще всего, потому что условия конкурса без нарушения закона можно подогнать под заранее известного победителя.

Такую процедуру чаще всего применяют на уровне заместителя генерального директора. Например, финансовый директор захотел прибрести для своих подчиненных определенный софт у знакомых из дружественной софтверной компании. Это и есть ваше реальное ЛПР, которое может достаточно легко обойти большинство бюрократических препон для успешного завершения сделки.

3. Если сумма очень большая, чаще всего проводят «открытый конкурс» с очень сложными и вычурными условиями для победителя. Иногда приходится проводить совет директоров или даже одобрять сделку на собрании акционеров. В этом случае решения о сделке принимают люди такого высокого уровня, что им выгодно купить софт, только если сделка помогает исполнить их личный KPI, например, выполнить указ президента или отчитаться об исполнении федеральной программы.

1. Руководители крупных компаний, принимающие коллективные управленческие решения, склонны искать решения своих внутренних проблем в компании во внешнем мире. Они «магически» верят, что многие проблемы бизнеса можно решить, купив софт или проведя цифровизацию части бизнеса.

2. Человек, действующий на переговорах от имени крупной компании, ведет себя иначе, думает иначе и действует иначе, чем от своего имени. Простой коррупцией вам не удастся убедить участников коллективного ЛПР заключить договор о покупке софта. Помешает психологический эффект групповой ответственности за общий результат. Цена сделки для вас станет слишком большой.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.