• Ретроспективная оценка того, что было сделано правильно, а что нет.
• Анализ метрик запуска.
• Изучение отзывов клиентов о запуске.
• Определение очередности «мер быстрого реагирования» на основе обратной связи от клиентов.
• Оценка успешности запуска.
• Информирование всех сотрудников компании о результатах запуска.
• Составление плана дальнейших действий (следующей итерации).
Время и энергия, которые вы потратите на «разбор полетов», помогут вам вырасти как PM и укрепить свой авторитет.
ДРУГИЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Предполагается, что помимо разработки продуктов PM должен прилагать немало усилий как к своему личностному росту, так и к развитию своей команды и компании в целом.
С этой точки зрения перед PM встают следующие задачи:
• Подбор кандидатов на вакансии и проведение собеседований.
• Менторство других PM.
• Написание подробных отзывов о работе коллег.
• Участие в таких корпоративных процессах, как постановка целей и подготовка текущих отчетов.
• Обзор спецификаций других PM.
• Ответы на вопросы других команд.
• Презентация продуктов важным клиентам.
• Регулярные встречи с клиентами.
• Обмен полученным опытом.
• Участие в процессах в масштабах всей компании.
• Выступления на общих собраниях.
• Участие в обсуждениях стратегии.
• Участие в отраслевых конференциях.
• Отслеживание передового опыта в области продакт-менеджмента.
Как стать хорошим продакт-менеджером
Хорошие PM – это те, кто создает классные продукты. В начале карьеры вас могут хвалить за развитие навыков и проявление потенциала, но в конечном итоге ваш уровень будет измеряться эффективностью продуктов, которые вы создаете[15].
К счастью, чтобы создавать хороший продукт, вам не нужно быть творческим гением, вдохновение к которому приходит только во сне.
Существует множество проверенных приемов и практик, которые повысят ваши шансы на создание успешного продукта. Они не сделают из вас крутого PM в одночасье и не гарантируют, что ваши продукты никогда не будут провальными, но они помогут избежать наиболее распространенных ошибок и дадут некоторую основу, для того чтобы начать экспериментировать, делать выводы и совершенствоваться. И, конечно, они не заменят собой здравый смысл.
На то, чтобы стать хорошим PM, могут уйти годы практики и опыта.
Сначала вам покажется, что приемов и практик так много, что определить, какие из них будут полезны в той или иной ситуации, просто невозможно. Вы можете застопориться на стадии выбора правильного шаблона или лучшего метода agile-разработки. Много времени будет уходить на управление командой, пока вы не научитесь интуитивно чувствовать, какие шаги можно пропустить или как быстро вовлечь людей в разработку плана. Проблемы могут возникнуть на поздних этапах разработки, где их устранение потребует больших затрат. Время от времени руководство будет вмешиваться в вашу работу и требовать масштабных изменений.
Вы можете не до конца понять проблему клиента или допустить ошибку на этапе реализации, в результате чего цели запуска не будут достигнуты.
Со временем вы сформируете устойчивые мысленные представления, которые помогут вам быстро находить правильный подход к любой проблеме.
Вы поймете, что на работу над каждым компонентом уходит меньше времени, если фокусироваться только на ключевых моментах и совершать меньше второстепенных шагов. Вы станете раньше замечать проблемы и научитесь проверять идеи, тем самым улучшая качество и скорость запусков. Вы будете точно угадывать желания руководства и научитесь презентовать работу на ранней стадии, чтобы не совершать лишних действий впустую. Разбираться в проблемах клиентов станет легче, реализация идей будет проходить гладко, и вы всегда будете достигать целей запуска.
Позднее, когда вы сможете запускать продукты «с закрытыми глазами», ваша позиция в компании изменится, и вы снова начнете все с начала.
Вам придется взять на себя больше стратегических обязанностей. Это похоже на выбор между яблоками и апельсинами[16] при прогнозировании развития фруктового рынка. Вы будете браться за несколько проектов одновременно, что вынудит вас идти на серьезные компромиссы (при этом угодить всем заинтересованным сторонам абсолютно невозможно). Все будут требовать от вас roadmap и стратегии. А когда вашу команду попросят взяться за какую-нибудь абсурдно амбициозную задачу, вы зададитесь единственным вопросом: «Где найти для всего этого время?»
Рано или поздно вы пройдете период адаптации и привыкнете к неопределенности, трудным задачам и компромиссам. Вы придете к пониманию бизнес-стратегии компании и будете руководствоваться ею при разработке стратегии создания продукта. Проекты будут отнимать у вас меньше времени, по мере того как вы научитесь делегировать полномочия другим участникам команды и заслужите их доверие. Стейкхолдеры почувствуют, что вы их понимаете, и начнут соглашаться на предлагаемые вами компромиссы. Вы исключите собственное эго из уравнения и сможете спокойно сдавать работу, качество которой ниже ваших обычных стандартов, чтобы выделить больше времени на разработку стратегии и общей идеи. Вы научитесь влиять на собеседника и сможете направлять переговоры в нужное вам русло.
Примерно тогда вы и почувствуете себя хорошим PM.
Вы сможете расслабиться и наслаждаться успехом или сделать еще один рывок к руководящей должности. Удачи!
Глава 3
Первые 90 дней
Клэр пришла в компанию, готовая в первый же день ринуться в бой. Зная, насколько важны первые несколько месяцев, она хотела всем показать, что может выдать быстрый и хороший результат.
В первую неделю работы Клэр попросила инженеров из своей команды предоставить ей для ознакомления все, над чем они в тот момент работали. Она знала, что CEO[17] беспокоится о качестве продукции, поэтому тщательно протестировала продукты, выявила десятки багов и внесла несколько предложений по улучшению юзабилити. «Отлично! – подумала она. – Я уже приношу пользу».
Затем Клэр перешла к следующей задаче. Она подошла к дизайнеру и, похлопав его по плечу, сказала: «Покажите мне мокапы, над которыми вы сейчас работаете». Она быстро их просмотрела и добавила: «Подходит! Предоставьте мне, пожалуйста, окончательные варианты к пятнице». Этой команде еще предстояло оценить, как успешно она умеет «управлять кораблем».
На следующей неделе Клэр была готова презентовать свою спецификацию для новой программы привлечения клиентов, которую она уже дважды внедряла в других компаниях. Ее засыпали вопросами. Как это сработает для анонимных пользователей? Законно ли это в Великобритании? Не снизит ли это нашу прибыль? Понравится ли такой подход опытным пользователям? Что сказали клиенты? По правде сказать, она не знала.
Через 30 дней, когда Клэр получила свои первые отзывы от коллег и руководителя, она обнаружила, что ее корабль идет ко дну. Члены команды чувствовали, что новые процедуры не учитывают их интересов. Они были разочарованы тем, что Клэр не только не защитила коллег от постоянно меняющихся корпоративных требований, но даже не знала об этой проблеме. Дизайнер был выбит из колеи постоянными вмешательствами в его действия, ему не понравилось, что сроки сдачи работы установили, не спросив его мнения. Руководитель был недоволен тем, что Клэр не встретилась ни с кем из клиентов и до сих пор не представила roadmap – еще одна задача, о которой она не знала.
