Если руководство формулирует задачу «как сделать менеджеров управляемыми, при этом не потеряв клиентов» то например создается альтернативный отдел продаж из активных менеджеров.

Если руководство формулирует задачу «как разгрузить менеджеров от текучки и дать им возможность искать новых клиентов» – то компания создает «ячейки продаж» или привлекает ассистентов.

В «нашей компании» пошли по пути создания «ячеек продаж».

Этап 2. «Ячейки продаж»

В помощь менеджерам набирают ассистентов для поиска клиентов или создания документов. Менеджер продает, ассистент сидит на входящих и выписывает документы.

Иногда (но далеко не всегда!) хорошо работают пары – «мальчик-девочка». «Мальчик» продает клиентам и все время «в полях», «девочка» не телефоне принимает заказы и общается с клиентами.

В этом случае менеджер не тратит время на рутину, у менеджера остается время для поиска новых клиентов, и он применяет свой профессионализм для решения сложных задач по поиску и продаже.

Но и этот вариант рано или поздно обнаруживает свои ограничения.

Плюс «ячеек продаж» в их сыгранности и эффективности. Минус – в том, что не так просто обеспечивать быстрый рост. «ячейки продаж» формируются не так быстро как хотелось бы. Также возникает вопрос взаимозамены в «ячейках продаж».

Поэтому «наша компания» пошла дальше по пути наращивания специализации менеджеров и перешла к «трехуровневой модели продаж»

Этап 3. «Трехуровневая модель продаж»

Идея многоуровневой модели продаж заключается в том, чтобы менеджеры отвечали не за весь процесс продажи, а за одну или несколько функций (поиск, привлечение, продажа, обслуживание, развитие).

Так, например, в трехуровневой модели продаж поиск и квалификацию клиентов осуществляет коллцентр, продажу – менеджеры, обслуживание – менеджеры по обслуживанию. На каждом уровне достигается высокая производительность за счет специализации менеджеров на выполняемых функциях. Вопрос качества взаимодействия между отделами решался за счет отдельных KPI каждого отдела, а также KPI по оценке качества взаимодействия между отделами.

Система работала прекрасно, но в какой-то момент выяснилось, что в воронку продаж попадали клиенты с разным потенциалом продаж. одни и те же менеджеры работали и с клиентами, которым нужна была одна-две единица товара, и с клиентами, которым нужен был большой закуп для сложного проекта.

Следующий шаг в эволюции отдела продаж – выделение подразделения по работе с ключевыми клиентами.

Этап 4. «Ключевые клиенты»

были созданы два подразделения – обычный отдел продаж и отдел продаж ключевым клиентам. Каждый из них работает по трехуровневой модели.

В настоящий момент все отлично работает, на каждом уровне и для каждой группы клиентов достигается максимальная производительность. Компания постоянно следит за тем, чтобы клиенты были довольны, а менеджеры были в тонусе.

Пока всё в работе отделов устраивает, и необходимости в смене модели отдела продаж нет.

Компания работает на рынке B2C, и продает офисную технику конечным пользователям с помощью активных продаж. Клиентами компании являются малые, средние и несколько крупных предприятий. Отдел прямой продажи работает по методу «свободной охоты», в городе с населением чуть больше миллиона. Город индустриальный, с множеством офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании, данная система продаж себя оправдывала, так как продавцы практически не пересекались у клиентов. Но, за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурируя между собой и не желая уступать, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией с организацией продаж, уволился один из ведущих продавцов и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты в коллективе отрицательно сказываются на атмосфере в коллективе, что так же является причиной текучки кадров.

Мы поняли, что причиной возникновения проблем в коллективе оказалось отсутствие четких правил по разделению клиентов.

Возникла задача по выбору оптимальной организационной структуры отдела продаж. Разделять ли клиентов по территориальному принципу, или по отраслям, или по типам клиентов?

После нескольких мозговых штурмов состав отдела продаж разделили на две группы.

В первую группы вошли самые опытные продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства.

Вторая группа была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой группой, что бы ни пересекаться.

Система мотивации отличалась в разных группах. Основное различие было в размере ставки/оклада. Так как больше времени уходит на работу с большими компаниями, и от знакомства до сделки проходит много времени, иногда до года, группа отраслевых менеджеров имела большой оклад. Группа, которая была нацелена на пополнение корпоративного портфеля компании (отраслевые клиенты) получила высокий оклад плюс хорошие проценты от продажи.

Группа, которая работала по территориальному принципу, получила небольшой оклад и бонусную сетку, которая позволяла хорошо зарабатывать, продавая опции и дополнительные услуги. Дополнительными стимулами были бонусы за клиентов, а так же продажа пакета сервисных услуг для обеих групп.

Так же была приведена в порядок база клиентов, что бы избежать повторных визитов и конфликтов. Для повышения качества работы отдела, была приобретена и внедрена CRM-система. В итоге изменений удалось сформировать команду продаж, нацеленную на результат и снизить текучку кадров. А также достичь выполнения плана и увеличить базу клиентов на 25 % в первые полгода работы команды.

Мне пришлось стать пионером в построении продаж в нашей фирме. Сначала я просто брала себе менеджеров и все менеджеры занимались всей линейкой продуктов моего направления. В результате получился бардак. Менеджеры, занимающиеся одной и той же линейкой продукции, были в «свободном поиске» и конкурировали за крупных клиентов. Звонки, особенно ключевым клиентам, дублировались. Или вообще не делались, если клиент был для менеджеров недостаточно привлекательным. Поэтому приходилось постоянно «пинать» менеджеров, чтобы они делали звонки. Территориальное разделение позволило снять эту проблему.

А когда через какое то время я ввела для каждого менеджера показатель оценки работы (выручка, объём продаж), то начался настоящий кошмар. Постоянные конфликты между менеджерами за крупных клиентов. Мне приходилось по нескольку раз в день разрешать конфликты. Тем не менее объёмы продаж отдела выросли, и мне нужны были новые люди. Но атмосфера в коллективе была хуже некуда, и каждый новый сотрудник воспринимался в штыки, как претендент на общий «пирог».

Структуру отдела продаж надо было менять. Я выбрала территориальную систему. Каждому менеджеру я выделила свой регион, учитывая специфику бизнеса и концентрацию сосредоточения существующих и потенциальных клиентов. Это было тяжело – сделать так чтобы все остались довольны, но я с этим справилась! Так же я предоставила менеджерам свободу в принятии решений в своих регионах (привлекать дилеров или представителей, ценовая политика и т. п.)

Работа организована следующим образом. Каждый месяц менеджер сдаёт план, в который входит план по продажам, план по поездкам к клиентам и план по привлечению новых клиентов. Понятное дело, что менеджер делает план, исходя из анализа продаж предыдущих месяцев. Если я вижу, что план занижен, я выясняю почему так, и если получаю обоснованный ответ, то оставляю как есть. Если же нет, ставлю планку сама с учетом среднемесячных продаж. Система вознаграждений такая: есть постоянная часть заработной платы/оклад (обычно это 50 тыс. рублей). Для того чтобы её получить, надо выполнить отгрузку на сумму 5 млн. руб. Если менеджер продает больше 5 млн. рублей, то с этого он получает 1 %. Т. е. продал ещё на 3 млн. руб. – получишь ещё 30 тыс. руб. Далее есть квартальный план по привлечению новых клиентов – за каждого нового клиента менеджер получает дополнительно 1 % от первой отгрузки.