Собрав воедино эти руководящие принципы, я разработал удивительно простой и эффективный порядок действий:

• Формируйте команды из шести–восьми человек.

• Чтобы создать дополнительную команду, увеличьте существующую до восьми–десяти человек, а затем разделите ее на две по четыре или пять человек.

• Никогда не создавайте «пустые» команды (два-три человека).

• Никогда не просите одного менеджера вести более восьми человек.

Это лишь рекомендация, помогающая определиться с размерами команд, а не жесткое правило, не подразумевающее исключений. В любой ситуации контекст заслуживает тщательного изучения, но по моему опыту, долгосрочные издержки работы с исключениями перевешивают то, что я когда-то считал их достоинствами.

Мой друг уже шесть месяцев ведет группу из 60 инженеров. Вполне логично, что большинство команд в организации такого размера чувствуют потребность в срочном найме персонала. Стоит ли одновременно дополнительно привлекать людей во все нуждающиеся отделы, или максимум в один-два, пока их запросы не будут полностью удовлетворены?

Это отличный вопрос, и он касается очень сложного аспекта руководства организацией. Увлекательно ощущать себя первооткрывателем, учиться у всех и каждого. Иногда возникает необходимость реорганизовать команду (6), что болезненно, хоть и быстро решается. Гораздо труднее сохранить вовлеченность, когда вы уже приобрели базовые знания и пытаетесь найти место для реализации конкретных планов. Придерживаться выбранного заранее курса чревато последствиями, когда речь идет о развитии организации. Некоторым отделам всегда нужно больше, чем вы можете предоставить.

Когда говорят о масштабировании, разговор обычно сводится к найму персонала. Хотя я считаю, что найм – очень серьезный инструмент в среде растущих организаций. Мне кажется, мы слишком часто к нему прибегаем. В течение последнего года я разбирался, в каких случаях найм принесет наибольшую пользу. Так был разработан алгоритм из вопросов, помогающий определить, что нужно команде для повышения производительности.

Рисунок 2.3. Четыре состояния команды.

Руководящие принципы начинаются с терминов для описания команд и их работы в данном контексте.

Команды могут находиться в одном из четырех состояний:

Спад производительности: каждую неделю количество задач в бэклоге растет. Как правило, сотрудники работают на пределе, но не добиваются существенного прогресса, моральный дух снижен, а заказчики громко выражают недовольство.

Стагнация: команда закрывает ключевые задачи, но не гасит технические долги и не приступает к новым крупным проектам. Моральный дух немного выше, но сотрудники по-прежнему работают на пределе, а заказчики могут казаться счастливее только от того, что поняли: никакие запросы ни к чему не приведут (поэтому они перестают выражать недовольство).

Погашение технического долга: все ресурсы уходят на техническое сопровождение, что провоцирует эффект «снежного кома». Каждая закрытая задача ведет к увеличению времени для погашения прочих долгов.

Внедрение инноваций: команда трудится над новыми проектами, когда объем технических доработок стабильно низок, моральный дух на высоте, а большая часть сил направлена на удовлетворение новых потребностей заказчиков.

Команды хотят двигаться от спада производительности к инновациям, в то время как энтропия тянет их вниз. Каждая стадия требует особого подхода.

Рисунок 2.4. Четыре этапа прогресса команды – от спада производительности до внедрения инноваций.

В рамках предложенной структуры команды переходят на новый уровень исключительно через принятие соответствующего системного решения. И это ваша задача как менеджера – определить, как лучше действовать на данном этапе, инициировать процесс, а затем оказать коллективу посильную поддержку, чтобы максимизировать возможность положительной трансформации. Если вы сосредоточитесь на тактической поддержке до того, как определитесь с планом действий, то истощите свои силы. При этом далеко не факт, что избежите проблем.

Вот список стратегических решений, которые я нашел эффективными на каждой из стадий, а также некоторые идеи о том, как поддержать команду в процессе реализации:

1. Когда команда переживает спад производительности, системное решение состоит в том, чтобы нанять больше людей и дожидаться перехода в стагнацию. Оказывайте тактическую поддержку, говоря заказчикам о прогнозируемых результатах. Вселяйте в них оптимизм, рассказывая о быстрых победах, которых может достичь ваш коллектив.

Предостережение: корректировка системы заключается в том, чтобы нанимать новых сотрудников, увеличивая общий потенциал компании. Вместо этого люди, принимающие решения, порой пытаются выжать как можно больше из действующего персонала. Не лучшая практика, на мой взгляд. Сотрудники не взаимозаменяемы и, как правило, находятся на своих местах. Потому я скептически отношусь к переназначению. Кроме того, дискуссии такого рода не могут не вызывать напряжение, даже когда все участники уважают и доверяют друг другу.

2. Когда команда в стагнации, системное решение состоит в том, чтобы объединить усилия и закрыть как можно больше задач из бэклога. Сокращать объем параллельной работы до тех пор, пока сотрудники не перейдут к погашению долгов (например, пока они не ограничат объем выполняемой работы). Основное внимание здесь уделяется тому, чтобы изменить взгляд людей на производительность. Трансформировать индивидуальный взгляд на эффективность в командный.

3. Когда команда занята погашением технического долга, систему нужно скорректировать путем увеличения времени на доработки. Все уже получается, вам просто нужно дать возможность расти совокупному объему завершенных проектов. Тактически попытайтесь найти способы поддержать заказчиков и закрывать долги одновременно, чтобы избежать ситуации, в которой команда нырнула с головой в доработки, отодвинув в сторону интересы пользователей. Это особенно актуально. Если команда сначала отставала, теперь подчищает хвосты, и заинтересованные стороны, вероятно, ждут не дождутся, когда им начнут поставлять новые проекты. Ваша обязанность – не допустить, чтобы это нетерпение привело к регрессу!

4. Внедрение инноваций – это решение отличается от предыдущих. Вы номинально достигли верха цепочки, но по факту все еще нуждаетесь в системной корректировке. Речь идет о том, чтобы поддерживать комфортный ритм внутри команды. Так сотрудники смогут повышать качество работы, постоянно внедрять инновации и избегать откатов. С тактической точки зрения убедитесь, что работа, которую выполняет ваша команда, востребована, ведь самый простой путь покончить с инновациями – рассматривать сотрудников как команду, работающую на исключительно научные интересы. Это неизбежно ведет к оттоку финансирования, что, конечно, не является вашей целью.

Должен подчеркнуть, что любая качественная трансформация требует времени. Статистические помехи накапливались на протяжении нескольких месяцев или лет, а вам предстоит изменить ситуацию в корне. Однако те же свойства, которые замедляли реализацию корректировок, сделают новую систему долговечнее.

Самое трудное – сохранить веру в свой план, как личную, так и организации в целом. В какой-то момент возникнет соблазн избавиться от ответственности, перейти на другую позицию или, возможно, сменить работу, но тогда вы пропустите ту часть, где вам предстоит учиться. Придерживайтесь выбранного пути.