Бизнес-процессы делятся на два типа – основные и поддерживающие.
Основные – это те процессы, в результате которых компания достигает бизнес-результата. Например, визит к клиенту для снабжения его информацией, необходимой для принятия им решения об использовании в схеме лечения того или иного препарата, безусловно относятся к основным. Ведь в результате этого процесса клиент принимает решение, продолжить взаимодействие с компанией или нет.
А вот дорога к клиенту – это поддерживающий процесс, так как непосредственно во время дороги никакой ценности для клиента не создается, но она необходима чтобы основной процесс «визит к клиенту» состоялся. То есть дорога необходима для «поддержки» основного бизнес-процесса. Суть поддерживающего процесса такова, что он нужен только в том случае, если без него невозможен основной, то есть тот, который будет способствовать достижению главной цели компании – получению прибыли.
Итак, первым делом Юлии необходимо усвоить, какие специфические бизнес-процессы есть фармацевтической компании.
Начнем с основных. Одним из важнейших является информирование – своевременное предоставление клиенту достоверной и четко сформулированной информации об ассортименте товаров компании. К данному процессу относятся:
Регулярные визиты к представителям медицинских учреждений, предположительно (если это новый клиент) заинтересованных в приобретении и использовании товара компании, которые позволят пациенту (конечному потребителю) получить лучшее лечение или приобрести товар в аптеке, если таким было распоряжение лечащего врача.
Организация совещаний и «круглых столов», во время которых эксперты в области медицины могут поделиться со своими коллегами опытом в применении предлагаемой продукции, а также обсудить методы лечения, тонкости которых компания может учитывать при производстве новой продукции.
Помимо этого, есть еще маркетинговые мероприятия (ММ), из них основные:
Конференции – собрание представителей одной или нескольких компаний с целью обсуждения ключевых проблем профессиональной сферы деятельности, результатов сотрудничества в сфере бизнеса, обсуждения проблем, возникающих при реализации бизнес-идеи, путей решения этих проблем, улучшения взаимодействия.
Выставки – публичное представление достижений в области медицины, науки, техники, и других областях общественной жизни.
Реклама – направление в маркетинговых коммуникациях, в рамках которого производится распространение информации для привлечения внимания к объекту рекламирования.
Поддерживающий процесс не имеет прямой ценности для клиента, но имеет серьезную ценность для бизнеса, ведь без него невозможен основной. Однако, для поддерживающего бизнес-процесса особенно важно окупить себя. Представитель компании тратит на организацию поддерживающего процесса рабочее время, финансы компании, и эти затраты должны окупить себя уже на этапе информирования клиента. Ведь если тот не решит в ближайшее время воспользоваться услугами компании, то затраты компании не оправдают себя, обнулится процесс, и сотруднику компании придется начать все заново, чтобы добиться лучшего результата.
Поддерживающие процессы часто называют «саппортными»17 (от англ. support – «поддерживающий»).
Однажды мой хороший знакомый, рассказал историю о том, как старший токарь на одном из Московских заводов отлично определил «саппорт»: «Да, у меня тоже на станке есть суппорт (саппорт) – сам не точит, но без него не выточишь».
Таким образом мы видим, что поддерживающие процессы можно наблюдать практически на каждом шагу повседневной жизни и даже в таких ее сферах, которые, казалось бы, совершенно далеки от аналитической деятельности.
Однако, любой компании всегда хочется больше сосредоточиться именно на основном процессе и как можно меньше уделять внимание поддерживающим, ведь они отнимают большое количество времени и ресурсов, как материальных, так и человеческих. Из-за этого компании стараются добиться оптимального соотношения между процессами, и главной задачей в этом случае стоит сведение поддерживающих процессов к минимуму, но таким образом, чтобы они продолжали обеспечивать необходимое качество основного процесса.
Можно выделить три основные группы оценки результата деятельности: продуктивность, результативность и эффективность:
Продуктивность (производительность) – показатель количества произведенного компанией товара; позволяет оценить, сколько товара удалось произвести или какое количество услуг было предоставлено за определенный срок.
На уроках истории в школе вы могли слышать фамилию Алексея Григорьевича Стаханова18, а также ознакомиться с термином «стахановское движение». Чем же он знаменит? 31 августа 1935 года забойщик Алексей Стаханов добыл за смену 102 тонны угля. На то время средняя норма добычи угля составляла 7 тонн, иными словами, он перевыполнил план в 14 раз. Оценить его работу можно, если рассчитать, сколько единиц продукции компания производит в единицу времени, в данном случае – сколько угля добыли за день. Если приводить в пример работу компании, тогда этот показатель позволяет увидеть: какое количество отчетов было подготовлено или сколько визитов к клиентам совершил представитель компании в течение дня. Такие показатели называются показателями производительности. Если обобщить все вышесказанное, этот показатель – начальный, самый первый уровень оценки деятельности.
Результативность – показатель в денежном эквиваленте результата работы компании; позволяет оценить, удалось ли компании не только на 100% покрыть расходы, но и получить прибыль.
К примеру, согласно плану продаж, необходимо было продать 1 000 000 единиц продукции или заработать 1 000 000 RUB на ее продаже. Если результат соответствует ожиданиям, то план можно считать выполненным на 100%. Иными словами, если итог или факт поделить на план работы, то мы получим показатель результативности. Он позволяет понять, насколько в процентном эквиваленте нам удалось достичь желаемого результата. И этот показатель дает нам больше информации, чем показатель производительности, ведь на данном этапе оценивания мы уже понимаем, достигли мы поставленной цели или нет.
Эффективность – показатель соотношения затраченных ресурсов (финансов, материалов и человеческой силы) и полученного результата; позволяет оценить, насколько рационально и эффективно были потрачены ресурсы для получения необходимого результата.
Итак, показатель эффективности позволяет оценить, какой ценой был получен результат. Например, какое количество финансов пришлось вложить, чтобы получить прибыль равную 1 000 000 RUB?
В бизнесе к показателям эффективности обычно относится прибыль19. Потому что при ее оценивании мы учитываем не только результаты продаж и саму прибыль, полученную с них, но и каких затрат стоил сам процесс производства и реализации продукции. На этом этапе оценивания работы компании мы соотносим тот результат, который мы получили, с теми усилиям, которые мы приложили, что позволяет понимать, а был ли смысл в процессе нашей деятельности? Не похожи ли мы, например, на человека, который, чтобы найти в темноте медный пятак, сжег сторублевую бумажку?
Также к показателям эффективности относится ROI (от англ. Return on investment – окупаемость инвестиций), часто используемый для анализа проектов и инвестиций. Если кратко, это вклад в прибыль, соотнесенный с возможными рисками. С помощью этого показателя мы оцениванием, например, будущие продажи, которые будут произведены за счет конкретного проекта или активности, соотнося желаемый результат к затратам на производство товара.
