Представьте себе стадо коров на ферме, огороженных забором. В этом стаде может быть 200 или даже 500 коров. От чего зависит, как быстро они выйдут из своего загона? В первую очередь – от ширины ворот, через которые их будут выводить. 100 коров могут выйти за 10 минут, а 500 коров – за 5 минут, если дверей будет несколько, или они будут широкими.
Также и другие факторы могут влиять на скорость покидания коровами своего загона. Например, если коров кусают оводы или они очень хотят пить, а за загоном есть водопой. Но об этом есть смысл думать только после того, как мы нашли слабое место. Нам важно теперь понять, как стимулировать это слабое место к лучшей работе.
Слабым местом в деятельности салона «Машенька» является работа администраторов в процессе приема звонка. «Узким местом» является работа Светы. Из 50 позвонивших ей человек она потеряла 40. И, может быть, эти 40 потенциальных клиентов больше не придут в салон никогда.
Руководителю в таком случае нужно работать с администраторами. Необходимо выяснить: каковы их коммуникативные способности? Приятен ли голос? Хорош ли его тембр? Правильно ли они презентуют мастеров и услуги? Каковы их убеждения?
Давайте изучим Свету. Она дружит с руководителем салона Марией со школьной скамьи, пользуется безусловным доверием и присматривает в ее отсутствие за порядком. Она даже пользуется уважением среди мастеров салона. У нее приятная речь, хороший тембр голоса, она выглядит эстетично и красиво, а также хорошо разбирается в салонных услугах и прекрасно знает сильные и слабые стороны каждого из мастеров. Она все делает правильно, выглядит (это не так важно для клиента, сделавшего звонок, но важно самому админу для самочувствия) приятнее и презентабельнее Иры.
Тогда почему Ира записывает 20 человек из 50, а Света – только 10? У Светы есть глубокое убеждение, что салон «Машенька» работает по завышенным ценам. Что у людей нет денег, а услуги в салоне стоят очень дорого. И она бессознательно несет свою мысль в своих интонациях, паузах в речи, манере задавать вопросы и расстановке слов. В ответах на вопросы клиентов сквозит ее убеждение – услуги очень дорогие, и этими деньгами можно распорядиться иначе, нежели потратить их в салоне красоты.
Таким образом, «узким местом» самой Светы является ее убеждение, что услуги стоят дорого, а у людей нет денег. Потому что во всех остальных аспектах общения с клиентами Света сильна.
Теперь у руководителя Марии, которая каким-то чудом разобралась в этом вопросе, возникает два способа разрешения сложившейся ситуации. Способ первый – менять убеждения Светы. Способ второй – уволить ее. Но у руководителя есть свои убеждения: она искренне считает, что каждый человек имеет право думать так, как он думает. Что человек – свободное существо, что он волен размышлять по-своему, и никто не имеет права «давить» на него. Руководитель не считает нужным менять убеждения Светы и говорит себе: «Ничего, как-нибудь прорвемся». Мария каким-то образом сама себе объясняет, почему она не будет перевоспитывать Свету. И она не станет увольнять Свету, потому что с той ей тепло и хорошо. Света поддерживает своего руководителя Машу, с которой она дружила со школьной скамьи. А каждый из нас нуждается в поддержке. Доверие к Свете для руководителя принципиальнее и важнее, нежели ее эффективность работы администратором. Руководитель думает: «Ну, да ладно. Как-нибудь прорвемся. Перевоспитывать людей нельзя, это неправильно. А со Светой прощаться я пока не готова. Я подумаю об этом завтра. Зря, что ли, я читала «Унесенные ветром»?».
Таким образом, «узким местом» самой Марии, руководителя салона «Машенька», является ее установка: каждый человек имеет право на свои собственные убеждения, даже если они мешают ему в работе. Главное – чтобы он был честен и порядочен. Все остальное неважно. А если копнем глубже, то выясним, что Мария находится в эмоциональной зависимости от своей подруги Светы. Душевное тепло Светы ей важнее, чем деньги.
В системе человеческих отношений в салоне «Машенька» мы можем увидеть целую цепочку слабых мест каждого отдельно взятого индивидуума, которые тормозят работу всего салона красоты. Каждое «узкое место» исправимо, и не так опасно, как целая цепочка «узких мест», каждое из которых затрудняет работу системы. Тем более, когда одно «узкое место» является критичным для всей системы и не может быть расширено, лишая тем самым возможности для исцеления всю систему и усугубляя другие ее «узкие места».
Вернемся к точкам роста для салона красоты «Машенька» (в этой книге точки роста всегда рождаются из узких мест – такой вот парадокс). Вы помните, что точкой роста являются сильные мастера, к которым возвращались 28 клиентов из 30 пришедших в салон. А также – сильный рекламщик, работающий на аутсорсинге. Представьте, что, рано или поздно, мастера почувствуют себя брошенными и преданными своим руководителем, который допускает слабую работу других сотрудников, из-за чего они лишаются заработка. Мастера в салоне сильные, и имеют чуть ли не 100% возвращаемость (конечно, это преувеличение; такой большой возвращаемости не бывает, но вы понимаете, о чем речь). Для таких мастеров несложно перейти работать в другой салон по причине уязвленного самолюбия, открыть свой собственный салон или просто уйти на аренду. Тем более что они знают контакты сильного рекламщика, который поможет им стартовать буквально с первых недель работы.
Я описал только один сценарий из множества вероятных, исходя из смоделированной мной ситуации. Все, кто когда-либо работали в салоне красоты, знают, что там бывают десятки таких «узких мест», которые не решаются (не расширяются) годами.
Я уделил много лет воспитанию людей в индустрии красоты. Написал самую продаваемую в индустрии красоты книгу «Метод четырех углов» о том, как стать успешным мастером. Написал книгу «Захват клиента» о том, как быстро и надолго получить много клиентов. Я также разработал методологию «Структура достижений» для помощи руководителю в построении правильной организационной структуры салона красоты. Но все правильные схемы разбиваются о внутренние ментальные ловушки людей индустрии красоты, об их неправильные убеждения.
Самые страшные «узкие места» – это те, которые живут в сознании человека. Это устойчивые убеждения, мировоззренческие штампы, мыслительные шаблоны, которые, как фильтры, один за другим отсекают возможности человека, практически лишая его альтернативного красочного будущего.
Люди упираются в свои собственные внутренние убеждения. Например, Света – в то, что у клиентов нет денег, и цена на услуги слишком высока. А руководитель Мария – в то, что даже в ее бизнесе каждый волен мыслить так, как хочет, тем более – подруга, которая дарит нужные эмоции и может не приносить деньги салону. За каждым из этих убеждений в сознании Марии и Светы стоит цепочка других убеждений.
Наши внутренние убеждения можно разделить на собственные и навязанные извне. Собственные – это те, которые мы приняли сами, самостоятельно сделав выводы на основании жизненного опыта в процессе нашей деятельности. Если убеждения, которые пришли к нам от других людей, стали нашими, то мы помним, когда их приняли, в каких обстоятельствах и почему. Если мы не помним, откуда к нам пришло то или иное убеждение – то оно не наше, а было навязано другими.
Даже наши собственные убеждения бывают не всегда верными, потому что меняются обстоятельства, меняется жизнь, род нашей деятельности, окружение. Весь мир вокруг нас меняется. И то убеждение, которое вчера было неправильным и мешало, сегодня может работать нам в плюс. Но чаще бывает наоборот. Принятые нами убеждения от школьных учителей или близких мешают успеху, отсекая альтернативные возможности. Например, мудрость народная «где родился, там и пригодился» явно показывает страх простого народа к изменению жизни и места жительства. А мой жизненный опыт говорит, что реализовать все способности в селе Новобелокатай в Башкирии мне вообще не светило. Могу привести пример посерьезнее – Екатерина Вторая, Великая родилась в городе Щецин на границе Польши и Германии. Он в сто раз больше села Новобелокатай, и Екатерина могла там развернуться и преуспеть, но все равно не стала бы императрицей Всероссийской. А Россией она правила 34 года (дольше всех), провела 70 войн, и ни в одной не проиграла. Пожалуй, Щецин ей такую самореализацию дать не мог. Благо, она была аристократкой, и русская народная мудрость не была частью ее менталитета.
