Эта книга предназначена и для мастеров, и для руководителей. Я понимаю, что мысли, которые она содержит, могут причинить боль и тем, и другим. Я могу представить, как друг напротив друга с книгами в руках сидят руководитель и мастер, и каждый находит ошибки и заблуждения другого и свои собственные. Щекотливая и неприятная ситуация, не правда ли? Кому понравится, что указывают на его заблуждения? Да еще – в присутствии другого? Да и самому находить свои ошибки и признавать их – не очень приятно.

Но отнеситесь к этому правильно. Во-первых, я не знаю лично того, кто сейчас держит в руках эту книгу. Во-вторых, у меня нет никаких личных претензий к отдельно взятому человеку, который держит в руках эту книгу. В-третьих, я также испытываю боль оттого, что десять лет борюсь с недоразумениями, воспитываю людей индустрии красоты, рассказываю им о том, как НАДО делать, а они продолжают плясать на одних и тех же граблях. И поэтому я написал здесь о том, как НЕ НАДО делать.

Полагаю, что для многих мотивация кнутом действеннее, нежели мотивация пряником. Я натерпелся боли и стыда за людей индустрии красоты и делаю все, чтобы изменить ситуацию. А вы уж будьте любезны – потерпите боль от прочтения этой книги и не принимайте написанное, как личную обиду. Не думайте, что Дмитрий Вашешников хотел именно вам сделать неприятно.

Еще раз повторю: не ищите ничего личного в этой книге. Воспринимайте ее, как наставление и предостережение заботливого отца.

Книга подходит всем мастерам индустрии красоты, массажистам, косметологам, но чаще я привожу примеры по работе парикмахера. Просто так – удобно, ибо понятно всем. Сумейте понять тему на свой профессиональный лад.

Уверен, что у вас это получится!

Каждый салон красоты и каждый мастер, даже самые эффективные, могут работать еще эффективнее и еще лучше. Не говоря о тех салонах, которые длительное время находятся в стагнации и не могут выйти даже на минимальную прибыль. Тем более, логично ожидать роста от мастера, который работает несколько лет и не имеет ни постоянных клиентов, ни заработка.

Давайте рассмотрим салон красоты «Машенька», в котором есть целая система бизнес-процессов, состоящая из цепочки микропроцессов. Все бизнес-процессы салона «Машенька» настроены на получение прибыли (как в любом нормальном бизнесе). И главный бизнес-процесс – это получение денег от клиента, который, в свою очередь, также состоит из микропроцессов. Для того чтобы сделать любую систему эффективной, нужно уметь разбить ее на микропроцессы и анализировать каждый из них в отдельности.

Процесс получения денег в салоне «Машенька» выглядит следующим образом. Реклама – прием звонка – запись клиента и ведение клиента до визита в салон – прием клиента администратором и передача клиента мастеру – консультация – оказание услуги – прощание с клиентом – контакт с клиентом для сбора обратной связи – новая запись клиента с фиксацией статистики возвращаемости – ведение клиента до нового визита в салон, и все заново. Получение денег в салоне напрямую связано с клиентами, которые платят за услугу. Клиенты – это главный источник дохода.

В борьбе за эффективность любой руководитель процесса, будь то мастер, рассматривающий себя как систему, выполняющую различные бизнес-процессы, или руководитель салона, рассматривающий свой салон как систему бизнес-процессов, должен разбить процессы на микропроцессы и провести анализ.

Что видит руководитель салона «Машенька»? Что по рекламе позвонили 100 человек в течение месяца. Записались на прием в салон – 30 человек. Вернулись повторно на те же самые услуги – 28 человек. Невооруженным глазом видно, что в салоне супервосхитительная статистика возвращаемости клиентов – 28 из 30. Значит, мастера работают очень круто!

Но почему из 100 позвонивших в салон красоты записались на услугу к мастеру только 30 человек? Это очень плохой показатель, который говорит о том, что в системе есть сбой. А если из 30 записавшихся 20 человек были постоянными клиентами? Значит, реально по рекламе позвонили только 80, и из них записались только 10. Значит, это не просто сбой, а сбой всех сбоев.

Мы видим, что в салоне высочайшая статистика возвращаемости; это – точка роста. Из этого следует, что, если обеспечить минимальный приток новых клиентов, то на возвращаемости будет полная занятость мастеров, и это позволит поднять цены. Тогда издержки на материалы и аренду останутся прежними, а доход мастеров и руководителя увеличится. Но есть и удручающая статистика – доведение от звонка до визита администратором, и это – «узкое место». Это значит, что микропроцесс приема звонка нужно разбить на еще более мелкие составляющие, чтобы детально изучить его. И первая разбивка идет по администраторам.

В салоне «Машенька» работают два администратора: Ира и Света – по графику 2/2. Каждая работает по 15 дней в месяц. На каждую пришлось по 50 звонков, спровоцированных рекламой. При этом Ира довела до записи 20 клиентов из 50 позвонивших. А Света – только 10 клиентов из 50 позвонивших. Очевидно, что самым слабым звеном в этой схеме является Света.

Но есть еще и другой фактор, который может удручающе влиять на статистику. Очень возможно, что реклама делалась неверно. Она достаточно эффективно воздействовала на людей и заставила их позвонить в салон красоты, но была направлена не на тех, кто подходит данному салону. Например, взятый на аутсорсинг специалист по рекламе усиленно рекламировал блеск и сияние волос, а салон красоты специализируется на концептуальных стрижках. В то время как девушки и женщины с длинными волосами искали процедуры восстановления волос, очень талантливые в коммуникации администраторы переубедили их, внушив, что им нужна стрижка. Тогда может оказаться, что при неверной рекламе администраторы буквально спасли салон красоты от бессмысленных затрат на рекламу. И Ира оказалась гением коммуникации, а Света – просто хорошо справилась с задачей.

Значит, у нас есть плюс – специалист по рекламе умеет создавать рекламу, впечатляющую клиентов и включающую в них позыв сразу позвонить в салон красоты, но он не вполне понял концепцию салона, его специализацию и миссию. Тогда очевидно, что рекламщик – хороший специалист, но ему нужно помочь разобраться в специализации салона. И есть еще один плюс – админы просто изумительно доводят до услуги клиентов, желающих изначально другую услугу.

Теперь руководитель (женщина, с которой мы познакомимся позже) должна четко прописать концепцию и миссию и донести все это до рекламщика, а впоследствии – и до клиентов. Чтобы рекламщик привлекал на нужную услугу соответствующих клиентов.

Но в нашей истории выяснилось, что рекламщик справился прекрасно, он привлек именно нужных и подходящих по концепции и миссии потребителей. У руководителя под рукой – все записанные телефонные переговоры администраторов с клиентом, и она выяснила, что именно админы сработали скверно. Ира отработала посредственно, а Света – просто безобразно. Тогда слабым звеном в этой цепи является Света, а точнее – ее коммуникативные навыки в приеме звонка клиента. Теперь мы смело можем сказать, что «узким местом» в работе салона является работа администраторов, особенно Светы.

«Узким местом» принято называть самое слабое звено в цепи процессов (ибо цепь не сильнее своего слабого звена). Или какой-то фактор, который один может ограничивать функционирование всей системы (в этом случае принято приводить пример с бутылкой).

Представьте себе бутылку, наполненную водой. Как быстро вода будет вытекать из этой бутылки? Ответ: с такой скоростью и в таком объеме, как это позволяет ширина горлышка. Важно не только то, каков объем воды в этой бутылке. Как быстро она вытечет – будет зависеть и от ширины горлышка.