Обращаю внимание, что к такому списку требований к кандидатам я пришла далеко не сразу. Его формировали сама жизнь и мой «опыт, сын ошибок трудных». Как видно из перечня требований при отборе кандидатов в первую очередь смотрела не на профессиональные знания и навыки, а на психологический портрет. Это моя принципиальная позиция. Профессионализм – дело наживное. А вот «паршивая овца» способна убить всю работу подразделения. В моем понимании хорошая работа возможна только когда работники выполняют её в хорошем настроении. В этом случае как раз и возникает эффект синергии.
– Профессиональные навыки. Может показаться странным, но я предпочитала брать кандидатов с небольшим опытом кадровой работы, не более пяти лет. Меня всегда пугали опытные дамы, у которых в течение многих лет сложились устойчивые представления, как над работать. Причем, повторюсь, смотрела я именно на кадровый опыт, а не на возраст. У меня работали и возрастные женщины, перепрофилировавшиеся в кадровиков на каком-то этапе своей жизни.
Я просила людей рассказывать о своих обязанностях, и как они их выполняли. Это достаточно полезный разговор. Во-первых, во время таких бесед иногда слышала очень полезные для себя вещи, до которых не додумалась сама, либо слышала подтверждение или опровержение своим задумкам, которые сама еще не реализовала, а кто-то уже успел применить. Во-вторых, прикидывала слабые места рассказывающего, чему нового работника придется обучать.
Как правило, невозможно найти кандидата, абсолютно точно соответствующего потребностям Компании. Но я никогда и не ставила себе такую цель. Когда у кандидата есть в голове теория и базовые навыки КДП, подучить его каким-то нюансам не составляет труда.
Часто я спрашивала, как человек выходил из трудных ситуаций. Если просто передавал проблемные вопросы руководителю или более опытному работнику, то для меня рейтинг кандидата падал. А если кандидат лез в Трудовой Кодекс, консультировался с юристами, коллегами, звонил своим знакомым и т.д., то для меня это был большой плюс.
– Аккуратность. Это качество критически необходимо для людей, заносящих информацию в программы и оформляющих документы. Неправильно введенные в программу данные о зарплате, СНИЛС, паспортные данные, ИНН могут иметь критическое значение. Небрежность в отношении бывших госслужащих, инвалидов, северных женщин, иностранцев и тому подобное может обернуться большими неприятностями. Конечно, ни один нормальный человек не скажет, что он плюет на аккуратность. Поэтому заинтересовавших меня кандидатов просила заполнить анкету. Дальше смотрела на почерк, на полноту и аккуратность заполнения. Небрежное заполнение анкеты – верный путь никогда не быть принятым ко мне в отдел. Кстати, аккуратность и системность мышления я проверяла еще на этапе отбора резюме. «Кашеобразные» тексты, в которых все обязанности указывались в одной куче, сразу же откладывались в сторону. К рассмотрению принимались только структурированные резюме.
Помимо указанных критериев, у меня были критерии, связанные со спецификой Компании, на которых, мне кажется, не стоит подробно останавливаться. Например, численность. В нашу большую Компанию на несколько тысяч человек не имело смысла брать человека из маленькой компашки не дотягивающей и до пары сотен человек. Также я поняла, что не стоит брать к себе людей не из финансового сектора, т.к. специфика общения с образованными и юридически подкованными работниками существенно отличается от специфики общения с плохо понимающими по-русски мигрантами или слабо ориентирующимися в законодательстве представителями рабочих профессий. Я думаю, каждый кадровик знает особенности требований в своей компании.
В заключение надо сказать, что за все двадцать с лишним лет работы у меня ни разу не было возможности единовременно набрать отдел из близких по духу людей. Работники доставались исторически, бывало, что настоятельно рекомендовались сверху. Поэтому строить работу приходилось не только с выбранными мной специалистами. По жизни мы с ними либо срабатывались, либо по обоюдному согласию расставались. И вот тогда я уже брала с рынка людей под себя. Были и мои ошибки подбора, которые приходилось исправлять, расставаясь. К сожалению или к счастью, я достаточно позитивно настроенный человек и вижу в людях только положительные качества. Поэтому со временем стала приглашать на собеседования рекрутеров, чтобы они отсматривали те психологические нюансы кандидатов, которые мне необходимы были для слаженной работы отдела.
Строим команду – общение
Любая команда строится на общении. Поэтому я всячески налаживала его в своем подразделении. Надо сразу оговориться, что для работы есть рабочее время, поэтому я никогда не инициировала общение своих подчиненных после работы. Они могли ходить в кафе, боулинг, театр, кино и прочее по собственному почину с теми, кто им удобен. Организованных походов отдела по таким «злачным» местам я не практиковала никогда. Нам вполне хватало «добровольно- принудительных» корпоративов, которые нам устраивали на уровне Компании или департамента.
И тем не менее, я достаточно много внимания уделяла общению работников отдела именно в рабочее время. Для меня оно делится на несколько видов.
– Совещания. Раз в неделю, когда все руководство Компании собиралось на еженедельное совещание у Генерального директора, я собирала вокруг себя своих девочек. Время, понятно, выбирала так, чтобы никто из вышестоящих руководителей не мог нас дернуть с очередной задачей. Мы даже с рекрутерами договорились, чтобы в эти часы они не ставили нам на прием людей.
Когда я только начала проводить такие «посиделки», как мы их называли, девочки либо молчали и слушали меня, либо пытались рассказать, чем они занимаются. Я же их просила говорить только о проблемах любого сорта: о допущенных ошибках, о проблемных людях, о проблемах с программами, со смежными подразделениями, со срочными заданиями и прочее, и прочее.
Цель совещаний была такова – чтобы все работники отдела знали о существующих проблемах и были к ним готовы. Мы вместе искали пути решения (обращаю внимание – не я, а мы) – этакий мозговой штурм. Иногда в процессе обсуждения выясняли, что другому работнику легче решить проблему по каким-то причинам, иногда я брала на себя решение этой проблемы, иногда оказывалось, что проблемы вообще нет, просто работник себе что-то надумал или не понял чего-то. Короче, наши совещания были реальным работающим инструментом. И мои специалисты в течение недели специально записывали свои вопросы, чтобы потом вместе обсудить их на «посиделках».
Естественно, я также использовала «посиделки», чтобы рассказывать девочкам о нововведениях при автоматизации, изменении законодательства или указаний руководства. Всё это мы также вместе обсуждали. И я слышала много полезного для себя, как для руководителя, в плане оптимизации процессов и улучшения организации работы.
Наши совещания – это огромный шаг к формированию единой дружной команды. Как бы ни были загружены работники, но потратить один раз в неделю тридцать-сорок минут на рабочее обсуждение и поиск решения проблемных вопросов должно быть в приоритете.
– Летучки. На самом деле, мы их никак не называли. Это слово я применила только сейчас. Не все вопросы можно было отложить до совещания. Некоторые требовали немедленного решения. Обычно девчонки обращались с вопросами друг к другу или, что правильнее, к законодательству. С наиболее тяжелыми вопросами они подходили ко мне. И если я видела, что это не просто незнание или растерянность работника, а действительно интересный вопрос, плюс если в этот момент не было сверхсрочной задачи, то я предлагала быстро обсудить спорную тему. На это уходило буквально по пять – десять, реже пятнадцать, минут. Мини мозговой штурм. Если вопрос был слишком сложным, то вырабатывали временное решение, которое можно было применить немедленно (мы же говорим о срочном вопросе), а потом я уже сама и с помощью юристов искала более правильные решения, которые нам надо было брать на постоянное вооружение. Готовые решения я транслировала девочкам на еженедельном совещании.
