Ключевые элементы:

   ● Вы не можете победить во всех войнах (на всех фронтах).

   ● Вы позволяете своему противнику одержать победу в одной войне (на одном фронте).

   ● Тем самым вы увеличиваете свои шансы на победу на другой войне (на другом фронте).

   ● Вы разбиваете противника.

Жертвы как путь к доминированию над рынком. Конкуренция с Sony нередко приводит к ощущению, что вас обманули. К тому времени, когда вы находите на рынке свободную нишу, Sony уже заполняет ее своим товаром–заменителем. Эта компания сама действует в ущерб своему сбыту, чтобы это не смогли сделать конкуренты. Несмотря на свою логичность, данная тактика противоречит интуиции. Ее понимает большинство компаний, но мало кто осуществляет на практике.

Теория максимизации прибыли требует выводить на рынок новый товар только когда, когда конкуренты предлагают аналоги, в чем–то превосходящие образец. Если выпустить новинку раньше, это негативно отразится на объеме продаж существующих товаров, что не способствует увеличению прибыли. Однако Sony регулярно выпускает новые заменители существующих товаров в отсутствие явных конкурентных угроз. Почему она так делает?

Подход Sony кажется логичным, если взглянуть на бизнес этой компании с другой стороны. В частности, если рассматривать этот бизнес не как один товар, а как поток товаров, самоканнибализация превращается в способ сохранения доходности этого потока в долгосрочном периоде. Да, прибыль какого–то конкретного товара может снизиться, но, поддерживая конкурентов в состоянии дисбаланса, Sony может увеличить доходность следующих двух или трех итераций новых товаров. В течение десяти лет после создания первого плеера «Walkman» компания выпустила свыше 80 моделей этих устройств. При этом она, очевидно, жертвовала прибылью: заменяемые версии могли бы еще некоторое время приносить доход. Но такой «скорострельный» подход имел другое, долгосрочное преимущество. Из–за него конкурентам было сложнее закрепиться на новом для того времени рыночном сегменте плееров, что помогло Sony доминировать на нем. Если следовать краткосрочной, или «однотоварной», логике, такая каннибализация недопустима. Однако в этом случае Sony могла бы не добиться того лидерства, каким она наслаждается в течение многих лет.

Можно возразить, что самоканнибализация — уникальная черта, присущая только культуре Sony и поэтому не обязательно подкрепленная экономической логикой. Если бы это действительно было так, если бы Sony была просто продуктивным новатором, она применяла бы данный подход на всех рынках, в отношении всех товаров. Действия Sony объясняются расчетом, а не привычкой, и не являются едиными для всех обслуживаемых рынков. Например, на рынке игровых приставок с его более высокими ценами и более низкими темпами инноваций Sony ждала шесть лет, прежде чем выпустить новую версию своей «PlayStation». Аналогичным образом характер инноваций варьируется в зависимости от географии рынка. В Азии Sony выпускает больше товаров с небольшими изменениями, а в США — меньше товаров с крупными изменениями. За счет своих жертв Sony сформировала себе прочные позиции во многих товарных сегментах, что противоречит «однотоварному» подходу.

Самоконкуренция. Следуя той же логике, что и Sony, — лучше самому украсть у себя покупателей, чем позволить это конкуренту, — исполнительный директор General Electric Джек Уэлч в 1999 г. приказал менеджерам «разрушить» свои бизнес–единицы. Это был самый разгар интернет–революции. Дж. Уэлч был полон решимости превратить организацию с более чем столетней историей в э-компанию. Он хотел раскрыть своим менеджерам глаза на угрозу, исходившую от онлайновых конкурентов, и подготовить GE ко всем потенциальным атакам.

В каждой бизнес–единице была сформирована межфункциональная команда. В течение шести–восьми месяцев эти команды работали «от имени конкуренции». Они придумывали онлайновые проекты, способные угрожать их бизнесу. В отношении наиболее перспективных угроз составлялись бизнес–планы. Благодаря этому процессу GE нашла у себя слабые стороны и атаковала их до того, как это смогли сделать другие.

«Саморазрушительные» проекты GE привлекли внимание прессы и отраслевых наблюдателей — главным образом по причине их кажущегося противоречия здравому смыслу. С какой стати кому–то разрушать свой бизнес? Однако если основываться на долгосрочном взгляде на время, где бизнес воспринимается как бесконечная игра, уничтожение собственных бизнес–единиц может оказаться логичным. Если мы отказываемся от победы в сегодняшней битве и вместо этого концентрируемся на цели более высокого порядка, победе в бесконечном потоке битв, мы можем начать мыслить на шаг вперед конкурентов.

Как генерал пожертвовал своими лучшими лошадьми. В период Борющихся царств одним из излюбленных развлечений монархов и полководцев были игры на бегах, где участвовали их собственные лошади. Ставки на таких бегах были высоки.

Однажды известный военный советник и потомок Сун Цзы, Сун Бинь, обратил внимание на то, что генерал Тянь Цзи поглощен какими–то мыслями. На вопрос Сун Биня, в чем причина, Тянь Цзи ответил, что его лошади регулярно проигрывали на скачках и обходились ему в значительную сумму денег. Сун Бинь предложил генералу взять его с собой на очередные бега, чтобы он попробовал разработать стратегию победы. Генерал с радостью согласился.

На бегах Сун Бинь узнал, что соревнование состоит из трех забегов. В первом забеге участвовали лучшие лошади участников, во втором — лошади похуже, в третьем — самые медленные. Он заметил также, что в каждому случае лошади генерала оказывались чуть медленнее остальных. Этой информации хватило Сун Биню для того, чтобы придумать для генерала Тяня Цзи выигрышную стратегию.

По окончании бегов Сун Бинь сообщил Тяню Цзи, что у него есть план. Он предложил тому организовать очередные бега и готовиться сделать большие ставки. Генерал полностью доверял Сун Биню, поэтому запланировал соревнование высокого уровня. Он пригласил на него принца и тысячи крестьян и подданных в качестве зрителей. Он многое поставил на карту, как в плане финансов, так и в плане репутации.

В первом забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих худших лошадей против лучших лошадей принца. Принц одержал легкую победу. Толпа разразилась одобрительными возгласами, принц уверенно улыбался, Сун Бинь же сохранял спокойствие.

Во втором забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих лучших лошадей против средних лошадей принца. Лучшие рысаки Тяня Цзи хотя и проигрывали лошадям принца, выступавшим в первом забеге, но с середнячками справились легко. Счет стал один–один.

В последнем, решающем забеге генерал выставил своих средних лошадей против худших лошадей принца и выиграл. Пожертвовав своими худшими лошадьми, генерал Тянь Цзи выиграл соревнование и возмести существенную часть своих убытков.

Стратегия партизанской войны явно отличается от традиционной стратегии военных действий, ибо ее основная тактика состоит в постоянной деятельности и постоянном движении. В партизанской войне не существует такого понятия, как решающая битва.

Мао Цзэдун, «О партизанской войне»

Резюме. Тактика жертвования, проигрывания сегодня ради победы завтра, помогала и помогает некоторым наиболее видным историческим полководцам и наиболее могущественным современным компаниям. Расширяя свои цели за рамки текущей войны, б^ дь то лошадиные бега, военный или маркетинговой конфликт, мы даем себе возможность использовать возможности, которых наши противники попросту не видят. Готовность генерала Тяня Цзи отказаться от краткосрочного выигрыша на скачках, равно как готовность компаний Sony и (отказаться от краткосрочных прибылей на рынках, позволила им вскрыть новые возможности.