Восточная точка зрения связана с интересным пониманием механики изменения. Если на Западе время рассматривается как линейная последовательность статичных моментов, разделенных изменениями, то в даосизме рассматриваются цикличность и непрерывность. Время — это волна, находящаяся в постоянном движении (грубый перевод термина «учан» звучит как «ничто не постоянно»). Точки этой волны всегда либо поднимаются, либо опускаются. Когда наш традиционный западный взгляд говорит, что мы находимся на гребне волны, даосский взгляд гласит, что мы начинаем падение. Когда с западной точки зрения мы находимся на дне, даосизм говорит, что мы на подъеме. Это прекрасно иллюстрирует следующая китайская народная сказка:

У бедного крестьянина убежала лошадь. Соседи пришли к нему выразить свое сочувствие, но крестьянин сказал: «Не переживайте, может быть, это не так и плохо». Несколько недель спустя сбежавшая лошадь вернулась к крестьянину, да не одна, а с дугой, породистой, лошадью. Соседи снова пришли к крестьянину, на сей раз, чтобы поздравить его. Но крестьянин сказал: «Откуда вы знаете, что это не приведет к несчастью»? он стал разводить лошадей и разбогател. Сын крестьянина полюбил ездить верхом, но однажды упал с лошади и сломал ногу. Когда соседи пришли утешить его, отец снова сказал: «Не переживайте, может быть, это не так и плохо». Через год в деревню крестьянина ворвались варвары. Они увели с собой всех молодых людей, кто мог сражаться. 90% из них погибли на войне, а сын крестьянина из–за своей хромоты остался дома. Он выжил.

Большинство из нас верит в статичные моменты. Наши победы и поражения заставляют нас думать, что мы преодолели период изменения и теперь можем оценить свой прогресс. Но у тех, кто относится к изменению как к непрерывному процессу, не ограниченному ни победами, ни поражениями, ни «новыми годами», ни днями рождения, появляются новое определение «выигрывания» и новые возможности. «Игра» из события с неизбежным концом превращается в бесконечный поток конфликтов. Выигрыш начинает означать как можно более частую победу над противником в этом бесконечном потоке конфликтов, а не единовременный триумф.

Согласно даосской философии, никакое поражение не вечно. Равно как не вечна ни одна победа. Это делает уступку сегодня ради будущих побед более приятной. И действительно, проигрыш — это просто начало будущих побед. Вот почему компании, оказывающиеся смышленее своих конкурентов, часто занимают на первый взгляд проигрышные позиции, что впоследствии выйти победителями. Как показывает эта часть книги, решения таких преуспевающих компаний, как Asahi, Intel, Matsushita, Microsoft и Sony, поначалу кажутся ошибочными, но впоследствии показывают, что эти организации уже начали следующую игру, тогда как их конкуренты и «ученые мужи» еще сосредоточены на текущей.

Даосизм предлагает компаниям смотреть дальше в будущее. Предсказывать будущее в линейном мире, подчиняющемся причинно–следственным зависимостям, трудно, так как при расчете каждой новой причины и следствия точность прогноза резко снижается. С другой стороны, долгосрочное прогнозирование в цикличном мире, где паттерны повторяются, а моменты возвращаются, представляется вполне разумным. Ничто не изменяется навсегда, так что мы можем ошибиться в деталях, но господствующий паттерн предскажем довольно точно.

Именно так было в случае с компанией Matsushita. В начале 1930‑х гг. Коносюке Мацушита, основатель японского электрического гиганта, разработал десять последовательных 25-летних планов, в совокупности составлявших стратегию компании на 250 лет вперед. Проделай нечто подобное западная фирма с ее линейными каузальными моделями, результат оказался бы неточным до бесполезности. Для западных организаций 10-летний период покупателя — уже агрессивный подход.

Западный взгляд

Даосизм

События в настоящем определяются:

Событиями в прошлом

Другими событиями в настоящем

Время:

Линейно

Циклично

Изменение происходит:

Разумный период планирования составляет:

До 10 лет

До 100 и более лет

Цель:

Победить в этой войне

Победить в как можно большем числе войн

Резюмируем. Применение даосской точки зрения, когда изменение считается непрерывным и бесконечным, может показаться неестественным. Однако это может позволить нам перехитрить конкурентов — не потому, что данная точка зрения правильна, а потому, что она другая и поэтому расширяет нам поле для творчества. Компании, принимающие эту точку зрения, с большим комфортом всматриваются дальше в будущее. Часто они создают впечатление, что принимаются ошибочные решения, но в долгосрочной перспективе именно эти решения оказываются победными. Как результат, они мыслят на шаг вперед конкурентов. Они уже сейчас готовятся к следующей игре, которая начнется, когда до конкурентов «дойдет».

Стратагема 19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега

Пусть в стане врага назревает разлад. Нужно держаться от этого вдалеке и ждать, когда наступит крах. Взаимные распри и взгляды, полные ненависти, — верный знак того, что враг сам себя погубит. Внимательно наблюдай и готовься воспользоваться любым преимуществом, какое тебе представится. Из «36 стратагем»

Линейный взгляд на изменения заставляет нас действовать даже тогда, когда лучший выход — бездействие, недеяние. Этот линейный, западный взгляд гласит, что если мы немедленно не предпримем меры, корабль нашей мечты пройдет мимо. Цикличный взгляд, однако, гласит, что ветер переменится, руль повернется и наш корабль вернется к нам.

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник занят внутренним конфликтом или конфликтом с другими союзниками.

   ● Ваша атака может привести к примирению в рядах противника (или миру между ним и его союзниками).

   ● Вы воздерживаетесь от действий.

   ● Продолжающийся конфликт причиняет ущерб вашему противнику.

   ● После того как противник достаточно ослабнет, вы его атакуете.

Цена действия. История бизнеса полна рассказами о компаниях, проявлявших активность тогда, когда следовало воздержаться от поступков. Одна из самых известных таких историй связана с выходом компании Epson на рынок лазерных принтеров. Epson доминировала на рынке дешевых матричных печатающих устройств, предлагала покупателям низкое разрешение за более низкую, чем у лазерных принтеров, цену. Однако в начале 1990‑х гг. компания решила расширить сферу деятельности. Epson выпустила на рынок лазерный принтер по цене на 5% ниже сопоставимых изделий.

Этот шаг положил начало ценовой войне, в ходе которой цены на лазерные принтеры значительно снизились. Настолько значительно, что лазерные принтеры стали заманчивой альтернативой своим матричным собратьям. Компании стали менять матричные принтеры «Epson» на лазерные, чаще всего производства компании Hewlett- Packard.

Вероятнее всего, Epson в любом случае начала бы выпускать лазерные принтеры. Долгосрочность рынка матричных устройств уже тогда ставилась под сомнение. Но сделав это столь агрессивно, атаковав рынок 5% снижением цены, Epson спровоцировала ценовую войну, ускорившую спад матричных принтеров. Фактически компания нанесла удар сама себе. Выбери она бездействие (или хотя бы менее агрессивное действие), она могла бы сохранить пусть и сокращающийся, но достаточно привлекательный поток доходов со своего основного рынка и выиграть время для формирования более жизнеспособной позиции на рынке лазерных принтеров.