Конечно, всем нам известны великие лидеры, о которых написаны тома и чьи имена включены в учебники истории. Они принимали решения, поворачивавшие ход истории и менявшие цивилизацию. Но ведь они были бы бессильны, если бы их решения не трансформировались в конкретные задачи для конкретных людей. Если бы никто не создавал систему правил и не обеспечивал их выполнение. Этим занимаются руководители.

Именно вы, руководители, определяете качество мира, в котором мы живем. На разных уровнях. От небольшой компании до государства. Каждый из вас вносит свою лепту. И я как обитатель современной цивилизации получаю пользу в тех случаях, когда люди, которые производят для меня товары и оказывают мне услуги, имеют хороших, умелых руководителей.

Конечно, легче всего увидеть эту пользу на контрастах.

Недавно я получил именно такую «контрастную» картину. Есть один крупный банк, которым я пользуюсь, с одной стороны, по привычке. С другой стороны, он предоставляет довольно выгодные условия. Но свое общение с сотрудниками этого банка я стараюсь сводить к минимуму, по возможности используя электронные системы, так как клиентский сервис у них, мягко говоря, страдает. А недавно, столкнувшись с проблемой, я зашел в отделение, которое до этого не посещал.

Первое, что удивило, – отсутствие очереди – «фирменного» признака этого банка. И это притом, что находится отделение в густонаселенном районе. Еще больше удивило то, что сотрудники искренне улыбались и старались решить мою проблему максимально быстро.

Мне стало интересно, откуда взялась такая метаморфоза, и я разговорился с управляющей. Она оказалась довольно молодой девушкой, которая рассказала мне о том, что она «всего лишь» объясняет своим сотрудникам важность того, что они делают. Рассказывает о том, что клиент – это не только источник дохода для банка, а в первую очередь человек, который приходит, чтобы решить свои проблемы. И прилагает усилия к тому, чтобы подчиненные знали, что делать.

На вопрос о том, училась ли она где-нибудь руководству, она ответила, что работает в должности недавно и еще не успела пройти курс по управленческим навыкам. Но уточнила, что ее отец – руководитель. Он объяснял ей «с пеленок», как общаться с людьми, и поощрял, когда она бралась за руководство школьными мероприятиями и была заводилой в компании друзей. Правда, тут же она сказала, что если бы было обучение, которое позволит работать так же хорошо, но меньше нервничать, то она с удовольствием бы его прошла.

К сожалению, лишь немногие люди имеют управленческий талант, развитый с детства. И они либо делают головокружительную карьеру, либо быстро «выгорают», столкнувшись с завистью коллег и корпоративными интригами. И перестают добиваться большего, теряя стремление к карьере и управленческой работе.

С другой стороны, потребность в руководителях настолько велика, что людей, обладающих «даром», категорически не хватает. А то, что одним дается легко и просто, другим нужно осваивать с азов.

Кстати, один из сотрудников, услышавших наш разговор с управляющей отделением банка, поделился, что с прежним руководителем все было совсем не так. А сейчас они всем коллективом беспокоятся о том, что новую начальницу скоро заберут на повышение.

В этой главе мы поговорим об организации – среде обитания руководителей. О том, что такое управление, чем занимаются руководители и почему они работают не настолько эффективно, как хотелось бы.

Задумайтесь. Для того чтобы рабочий мог начать работать на станке, он должен пройти серьезное обучение, получить допуск, пройти инструктаж по технике безопасности. Только после этого он получает право работать с оборудованием. Но, чтобы получить право работать с гораздо более сложным механизмом – коллективом, человек должен только получить приказ о назначении. Это как минимум странно.

Я допускаю, что если перед сложным станком поставить сто человек, то один из них сможет в общих чертах разобраться, как с этим станком работать. Однако, во-первых, шишек он себе набьет немало, а во-вторых, освоение оборудования методом проб и ошибок займет у него очень много времени. Да и оборудование может пострадать. Остальные же, не желая разбираться, будут пытаться выполнить работу вручную. А ведь руководителей так и готовят – ставят на должность и наблюдают: выплывет, не выплывет?

Дело в том, что «руководитель» до сих пор не является признанной профессией. Специальность «фрезеровщик» есть, а «управленец» – нет. Поэтому руководство часто воспринимается как дополнительная общественная нагрузка, а программы обучения руководителей напоминают винегрет из разработанных в разные годы теорий, иногда противоречащих друг другу. Единая терминология отсутствует. Единых принципов и методов нет. А результатом этого является всеобщая несогласованность. Представьте себе, что бы было с нашим миром, если бы математики не могли договориться о том, сколько будет дважды два.

В этой книге я постараюсь описать часть профессии «руководитель», которая связана с управлением людьми, в конкретных терминах и методах. Для того чтобы каждый прочитавший ее мог освоить азы или подтвердить действия, которые он совершает интуитивно. Ну а что касается вершин мастерства, то тут у вас в распоряжении широкий выбор: школы MBA, профессиональные курсы и тренинги, многочисленные откровения гуру. Их рынок предлагает в большом количестве.

Для того чтобы обрисовать суть управленческой деятельности и роль руководителей разного уровня в организации, позволю себе одно сравнение, которое иногда приводит в замешательство серьезных людей.

Представьте себе организацию в виде детского сада.

Родители – это акционеры. Исполнительный топ-менеджмент – это директор садика. Его зам – руководитель среднего звена. Воспитатели – руководители начального звена. Ну а дети – исполнители.

Тут вы можете возразить: как же можно сравнивать сотрудников организации с детьми в детском саду? На самом деле в их поведении много общего. И те и другие слушают распоряжения своего руководителя и интерпретируют их по-своему. И те и другие могут проявить эмоции и тем самым саботировать рабочий процесс. И те и другие могут сделать много полезного, если достаточно увлечены.

Конечно, у взрослых людей эти проявления выглядят немного по-другому, но суть остается той же. Ребенок, который обиделся на другого ребенка, подрался и, насупившись, уселся в дальнем углу, по сути своей ничем не отличается от взрослого человека, который от обиды стер нужные коллеге файлы и целый день провел за игрой в пасьянс на рабочем месте. Или ушел из компании, держа за пазухой клиентскую базу.

Для того чтобы дети не портили игрушки и не вредили друг другу, хороший воспитатель увлекает их игрой. Причем чем более интересная игра создается, тем больше нужно вложить в нее усилий, зато и дети будут играть в нее дольше и более увлеченно.

Таким же образом в организации может поступать руководитель начального звена. Увлечь сотрудников работой так, чтобы они самозабвенно трудились над своими задачами и ни на что не отвлекались. По сути деятельность руководителя начального звена можно определить как непрерывное решение вопроса «Как сделать так, чтобы люди работали?».

А теперь представьте, что детский садик вывозят в театр. Заказанные автобусы стоят перед зданием, дети построены шеренгами. Однако в этот момент оказывается, что порядок посадки в автобусы, размещение в них детей и ряд других организационных вопросов еще не решены.

Воспитатели отходят от своих групп и начинают совещаться. А чем в этот момент заняты дети? Для того чтобы это представить, не нужно слишком богатого воображения. Так же как несложно представить себе действия сотрудников какого-нибудь отдела в отсутствие руководителя, который основное время стал тратить на решение вопросов взаимодействия с другими отделами. Пока его внимание отвлечено от контроля производственного процесса, сотрудники, почувствовав волю, начинают заниматься своими делами, не имеющими ничего общего с рабочими задачами. Но обиднее всего то, что и вопросы взаимодействия не решаются, так как младшим руководителям не видна полная картина, поэтому они не могут создать эффективный механизм. Кроме того, их полномочий просто не хватит для принятия решений такого уровня.