Клиенты-якори, или якорные клиенты. Как следует из названия, такие клиенты удерживают ваш бизнес на плаву. Объема их закупок хватает для преодоления точки безубыточности и получения прибыли. Такие клиенты не всегда большие компании. Для маленького бизнеса, тем более начинающего, таким клиентом может быть кто угодно. Конечно, если вам удается получить в клиенты большую компанию, то не стоит отказываться (главное, что вы сможете выполнить взятые на себя обязательства). Такие клиенты есть в любом бизнесе. Они отличаются постоянством закупок, примерно одинаковым объемом закупок (с учетом поправки на сезонность, если она есть) и постоянством платежей.

Вашей задачей становится не упустить таких клиентов и развивать с ними отношения. Из всего потока клиентов вы должны больше всего времени уделить именно им. Они станут вашей основой в продажах и дадут ту самую необходимую повторяемость из месяца в месяц. Сделайте так, чтобы такие клиенты у вас появлялись и оставались с вами. Если у вас это получится, то это станет для вас огромным подспорьем для дальнейшего развития.

Новые клиенты дороже старых – эта истина известна всем, но мало кто ей следует. Допустим, что через два месяца работы у вас было пятьдесят клиентов. Подумайте, кто из них может стать вашим постоянным клиентом или хотя бы время от времени. Позвоните им или лучше назначьте встречу и узнайте, что вам нужно сделать, чтобы они стали таковыми. Возможно, их устраивает ваша продукция, но к вам слишком неудобно ездить – сделайте для них доставку. Их, может быть, интересует немного другой товар – найдите себе еще одного поставщика. В любом случае старайтесь сделать так, чтобы они были максимально довольны и хотели покупать только у вас. Если из пятидесяти клиентов пять станут вашими постоянными покупателями, то это успех. Если еще больше, то вы просто молодец и гуру по удовлетворению запросов. Однако многие начинающие бизнесмены попадают в одну неприятную ловушку. Они ее не ожидают, но она есть и способна подкосить вас тогда, когда вы не ждете.

Баланс между новыми и постоянными клиентами. Пользуясь предыдущим правилом, многие бизнесмены настолько им увлекаются, что забывают привлекать новых клиентов. Возможно, потому что это сложнее и трудозатратнее. Однако это необходимо делать на постоянной основе. А постоянное соблюдение баланса между новыми и повторными продажами позволит вам развиваться в хорошем темпе, и бизнес будет расти, а не буксовать на месте. Обязательно следите за тем, сколько новых клиентов вам удалось привлечь за отчетный период (любой, какой вам удобно – месяц, неделя, квартал).

Новые клиенты очень важны, так как именно из них появятся новые повторные покупки, новые якорные клиенты, а вполне возможно, что кто-то из новых клиентов принесет вам быстрый и активный рост. Но если вы не занимаетесь новыми клиентами, то можете попасть в ситуацию, когда у вас только старые клиенты, которые не способны обеспечить ваш бизнес необходимым объемом продаж.

Итак, повторим, наша цель – устойчивая прибыль, которая складывается из продаж якорным клиентам, постоянным клиентам и новым покупателям. Нам нельзя упускать ни один из этих трех сегментов. Однако, если у вас не хватает времени, то обратите свое внимание на якорных клиентов – на них у нас приоритет. Чем больше у нас таких клиентов, тем в большей безопасности находится наш бизнес.

Вопрос, мучающий всех начинающих владельцев бизнеса – кого нанимать сначала? Руководителя отдела продаж или менеджеров по продажам? Вопрос насущный, и сейчас я вам объясню свою позицию.

Задача менеджера – непосредственная продажа, осуществленная своими руками. То есть менеджер сам берет телефонную трубку и звонит потенциальным клиентам (если вы работаете в холодную), сам отвечает на звонки, сообщения и заявки (если вы работаете в теплую). Он является непосредственным исполнителем функции.

Задача руководителя отдела продаж – это продажа, но не своими собственными руками, а через руки менеджеров. Ключевое слово здесь «руководитель». Его задача – сделать так, чтобы продавали менеджеры. Конечно, любой толковый руководитель отдела продаж продает, но гораздо реже, по сравнению с менеджерами. Ведь он должен выстраивать отдел, который будет успешно продавать.

Это важнейшее различие, которое не всегда ясно начинающим владельцам бизнеса, и мне хотелось бы его объяснить. Именно поэтому вам стоит сначала нанимать менеджеров, и только через какое-то время и при достижении определенных результатов (о которых речь пойдет чуть ниже) нанимать руководителя отдела продаж.

Есть еще одна немаловажная причина, почему стоит сначала нанять менеджера, а не руководителя. Так как менеджер приходит в компанию, которая практически начинается с нуля, то у него есть вполне реальный шанс вырасти по карьерной лестнице. В то время как руководитель отдела продаж, который приходит на этом этапе, для меня будет сомнительным с точки зрения профессионализма. Зачем опытному, толковому, с хорошими результатами на предыдущих местах работы человеку соглашаться на работу, на которой у него будет меньше заработная плата (на этом этапе вы не сможете конкурировать на рынке труда с компаниями, твердо стоящими на ногах), меньше возможностей для развития, так как у вас не хватает ресурсов, и больше рисков потерять эту работу? Скорее всего, любой разумный человек ответит на этот вопрос – «незачем». Для такого руководителя отдела продаж открыты двери в компании с гораздо большими возможностями как по оплате труда, так и по развитию, бонусам, престижу.

Есть некоторые исключения, когда вы можете сразу нанять руководителя отдела продаж, до того как нанимаете менеджеров. Но должен вас предупредить, что рассчитывать на это не стоит, так как встречаются они довольно редко.

1) Руководитель отдела продаж хочет сменить сферу деятельности, так как предыдущая ему осточертела и его уже тошнит, а ваша его привлекает новизной и совпадением интересов. В таком случае вы сможете уже на старте получить хорошего руководителя отдела продаж, который ускорит ваш рост. Однако такие совпадения единичны.

2) Руководитель отдела продаж готов поработать менеджером самостоятельно, пока не начнет окупать свою должность, создавать капитал для найма менеджеров. Как правило, на такие условия соглашаются менеджеры других компаний, желающие стать руководителем, но в своей компании не имеющие такой возможности. Такие случаи встречаются намного чаще, чем предыдущий.

3) Молодой менеджер хочет набраться опыта, при этом он может быть очень талантливым руководителем, только сам еще не знает об этом. В таком случае вы должны сами увидеть этот потенциал. Однако для этого нужны компетенции, которых у вас может не быть.

При выполнении одного из этих условий, вы смело можете нанимать сначала руководителя отдела продаж. Но все же основная рекомендация для большинства случаев – нанимайте менеджеров.

В предыдущей главе мы разобрались, что сначала нужно нанимать менеджеров. В этой главе предлагаю вам разобрать, когда и что необходимо сделать до этого.

Первый звонок о том, что стоит задуматься о найме менеджеров – это точка безубыточности. По мере роста количества наших постоянных клиентов мы все более уверенно проходим этот важный рубеж. И с каждым месяцем наша прибыль увеличивается. К точке безубыточности вам нужно прибавить ваши расходы на жизнь (но не желаемые, а фактически минимальные, вы строите бизнес и еще рано наслаждаться деньгами), и тогда мы с вами получим вторую точку, по достижении которой стоит задуматься о найме менеджеров.

Третьим звонком для нас должен стать один из двух моментов. Первый вариант: к точке безубыточности вы прибавляете ваши расходы дважды и в течение двух месяцев легко достигаете этой суммы. Второй вариант: вы с удовольствием взяли бы еще клиентов, но у вас дикая нехватка времени. То есть вы попали в ситуацию, что легко можете увеличить прибыль, но вас ограничивают ваши физические возможности и время. Вы же не можете обслуживать двух клиентов одновременно?