Традиционный подход обычно фокусируется исключительно на внешних показателях (получить должность руководителя, заработать миллион, издать книгу), которые к тому же часто бывают чужими, навязанными извне. И мы забываем о главном: кто же будет зарабатывать миллион, руководить, вести за собой массы, писать книгу?

Мы часто находимся под влиянием стереотипов, навязанных культурных норм, семейных правил и стандартов, чьих-то историй успеха, мнения других людей. Но работа над тем, что не важно именно для вас, потребует от вас гораздо больших усилий, и, даже если вы достигнете целей, которые на самом деле не ваши, это не даст вам истинного удовлетворения.

И в коучинге, и в разговорах с сотрудниками, когда спрашиваешь людей об их карьерных устремлениях, они с воодушевлением говорят о целях организации, и обычный коучинговый вопрос «А что здесь важного лично для тебя?» приводит их в тупик. Опять начинают вещать, как «космические корабли бороздят просторы Большого театра», а что здесь важного лично для них – сказать толком не могут.

Традиционный подход часто не учитывает путь к цели и качество проживания этого пути. Цель сама по себе может быть и замечательная, и вдохновляющая, но до нее еще идти и идти. Вы должны получать удовольствие и от самого процесса. Если это не так, то, скорее всего, вы долго не протянете. Страдать сейчас в надежде, что когда-нибудь наступит счастье, мне представляется неразумным. Либо цель должна быть настолько вдохновляющей или жизненно необходимой, чтобы перевесить все невзгоды и страдания, но это редкий случай.

Часто цель, записанная по SMART, совершенно не вдохновляет. Не только потому, что она чужая, не учитывает наших истинных желаний, но и потому, что она слишком рациональная и, следовательно, скучная. И вообще звучит как приказ, а не как наше решение.

Долгосрочные цели, поставленные по SMART, совершенно не учитывают вторую, ценную часть нашей личности, нашу эмоциональную часть. Разве художник, начинающий писать картину, или поэт может определить свою цель по SMART?

И что делать? Как улучшить SMART так, чтобы он был вдохновляющим, осознанным, личным, дающим правильное направление и фокус и в то же время достаточно гибким, чтобы меняться в зависимости от изменений внешней среды и трансформаций внутри нас?

Предлагаю начать с себя. Только меняясь и развиваясь профессионально, мы можем добиться других, лучших результатов. Хотя мы тоже меняемся, мы – это то, что всегда с нами, где бы мы ни работали, то, что под нашим контролем, даже если весь окружающий мир перевернулся, те, кто знает, что лучше именно для нас.

На мой взгляд, есть большая разница между постановкой целей с точки зрения внешних результатов и внутренних изменений.

Постановка целей в терминах внешних результатов для меня звучит как «Мне надо ИМЕТЬ что-то», а в терминах внутренних изменений – как «Я хочу БЫТЬ кем-то». Если я способна решать задачи уровня директора, значит, я могу выполнять роль директора не только в этой компании и не только в данной сфере, но и во многих других. Если я способна заработать миллион, то могу заработать еще один, а потом еще один и так далее. Если я способна создать достойный «Оскара» фильм, то я могу создать еще много таких фильмов.

Как говорится, почувствуйте разницу. Что вы выбираете? Иметь или быть?

Моя философия успешной карьеры, сформировавшаяся на основе удачного и неудачного опыта, базируется на следующих ключевых принципах.

Еще в 1960-х профессора Гарвардского университета Джин Далтон и Пол Томпсон начали исследование показателей эффективности профессиональных сотрудников в организациях, которое неоднократно повторялось на протяжении последующих десятков лет[2][3]. Результатом стала модель Four Stages® of Contribution, основанная на том, что существует прямая корреляция между степенью вклада сотрудника в дело и успех компании и карьерной стадией, на которой он находится.

На протяжении своей профессиональной карьеры в организации сотрудники проходят до четырех карьерных стадий – новичок, специалист, лидер, стратег. Организация нуждается в сотрудниках на каждой стадии (представьте, что в ней все стратеги: кто тогда будет делать реальную работу?), и на каждой стадии можно быть успешным. Каждая стадия описывает не положение сотрудника в корпоративной иерархии, а уровень его вклада в дело и успех организации. Например, новый вице-президент, нанятый «со стороны», первые недели работы в компании будет находиться на стадии новичка, углубляться в детали бизнеса, знакомиться с процессами, устанавливать связи с людьми.

Уровень вклада сотрудника в дело и успех компании определяется, повторюсь, не положением в корпоративной иерархии, а следующими важными факторами:

• сложностью решаемых задач;

• степенью влияния на других людей;

• географической и временной перспективой;

• уровнем результата.

Рис. 1. Четыре вектора для выхода на следующий уровень профессионального развития

И тогда карьерное движение является не движением от роли к роли или от должности к должности по карьерной лестнице, а выходом на следующий уровень по этим четырем векторам.