1. Пациент после приема врача у менеджера по сопровождению. Суть работы менеджера – еще раз проговорить важную информацию: что входит в состав услуги, кто будет делать, как все будет происходить, почему это лучше доверить именно вашей клинике, какие клиника дает гарантии и как пациент может сэкономить. Разумеется, менеджер все это должен знать, чтобы его информация не расходилась с информацией доктора, иначе возникнет риск потерять клиента.

Что еще может стать препятствием на этом этапе? Например, отсутствие сервисов оформления рассрочек и кредитов. Поэтому сразу предусмотрите такую возможность для своих пациентов. Также на этом этапе крайне важна доброжелательная атмосфера – надо предложить чай или кофе, чтобы пациент мог выпить не спеша, задавая менеджеру дополнительные вопросы.

2. Ура, мы вылечили пациента – он здоров и счастлив. Что делают во многих клиниках? Просто говорят: «Ну что ж, Петр Семенович, будут проблемы – обращайтесь!» И… теряют пациента. А как же диспансеризация, обследование для профилактики антивозрастных изменений, контрольные осмотры? Маршрут пациента не должен прерваться после выздоровления. Пациент должен попасть в заботливые руки менеджера службы контроля качества. Нам необходимо, во-первых, получить обратную связь (чтобы откорректировать свои процессы и регламенты), а во-вторых, сообщить о новых услугах, которые могут быть интересны клиенту.

Кто стейкхолдеры[2] вашей компании? Иначе говоря, кто те люди, чьи действия и решения влияют на прибыль и процессы? Кто заинтересован в бесперебойной работе системы управления? Безусловно, в списке будут собственник, пациент и сотрудник: собственник заинтересован в слаженной работе команды с точки зрения прибыли и репутации компании, пациент – в результате своего лечении, сотрудник – в материальном благополучии и профессиональной реализации. Для чего нам всегда об этом помнить?

Во-первых, принимая какое-либо организационное или финансовое решение в отношении одного участника системы, нужно думать, как оно отразится на другом. Например, вы пообещали пациенту скидку. Пациенту хорошо, врачу, возможно, тоже. А каково собственнику или инвестору? Или вы предложили сотруднику фиксированный оклад. Он счастлив: напрягаться не надо, условия – супер! А вот как это решение отразится на пациенте? Будет ли врач вовлечен в процесс выздоровления пациента, будет ли использовать алгоритм мотивационной консультации и реализовывать программу лечения пациента в клинике здесь и сейчас? Это уже вопрос. И я даже не говорю о возможной упущенной выгоде для собственника и инвестора клиники.

Во-вторых, зная ожидания всех участников, мы можем устанавливать свои правила, предъявлять требования к участникам и самой системе. А какие требования – такие и результаты. Допустим, менеджер хочет зарабатывать 50 тыс. рублей. Предлагаем ему такие условия: 25 тыс. – оклад за четкое выполнение должностных обязанностей и утвержденного плана работ, 10 тыс. – бонусная часть за должный уровень исполнительской и трудовой дисциплины, выполнение поручений точно в срок и с нужным качеством, отсутствие опозданий, жалоб и т. д., 15 тыс. – за выполнение плана по продаже программ лечения. Следовательно, от его работы будут зависеть:

1) финансовые результаты других сотрудников;

2) выздоровление пациента;

3) удовлетворение собственника клиники прибылью.

Мы определяем критерии эффективности менеджера и ставим план. Теперь он в ответе не только за себя, но и за других. А это уже элемент корпоративной культуры. В коллективе, где все работают на общий результат, неэффективные сотрудники не задерживаются.

Как правильно давать сотруднику обратную связь?

Чтобы контур сотрудников работал бесперебойно, его важно контролировать. Призываю вас научиться правильно давать обратную связь вашим работникам. Для этого воспользуйтесь рекомендациями профессиональных эйчаров и менеджеров:

• давайте обратную связь в моменте: совершил сотрудник ненужное действие – руководитель тут же сделал замечание. Сотрудник действовал правильно – руководитель тут же похвалил. Хвалить и критиковать лучше всего один на один;

• подготовьтесь к разговору сами и дайте такую возможность сотруднику. Продумайте, что вы планируете сказать и в каких формулировках лучше всего озвучить ваши замечания. Кроме того, не лишним будет сообщить человеку о том, что предстоит разговор: так он сможет перед беседой проанализировать свои достижения и провалы;

• не начинайте разговор с критики – естественной реакцией будет защита. Начните с похвалы или с нейтральных высказываний;

• не уходите от конкретных фактов в оценочные суждения. Обозначьте коллеге, какие именно действия были удачными, а какие негативно повлияли на результаты компании. Объясните, как его поведение воспринимается другими и как отражается на показателях всей команды;

• дайте сотруднику возможность пояснить свою позицию – покажите, что вы готовы к диалогу и что мнение подчиненного для вас имеет значение;

• дайте человеку понять, что его ошибка не смертельна и все можно исправить. Подчеркните, что не ошибается только тот, кто ничего не делает;

• вместе подумайте, как выйти из сложившейся ситуации. Пусть сотрудник предложит свои варианты. А если у него с этим трудности, помогите ему. По итогу разговора о какой-либо проблеме у вас должен сложиться план выхода из кризисной ситуации с конкретными действиями и сроками;

• сами следуйте принципам, которые хотите привить коллегам. Наиболее эффективное воспитание происходит через личный пример руководителя. Контур сотрудников никогда не будет работать, если руководитель сам не следует ценностям и принципам работы, не демонстрирует уважение к коллегам и пациентам, доброжелательность и поддержку.

Для кого-то клиника – дело всей жизни, для кого-то – бизнес, для кого-то – и то и другое. Тем не менее клиника – это производство медицинских услуг. А производство любит порядок и цифры. Поэтому нам необходимо понимать, насколько эффективно мы работаем, сколько продукции выпускаем в единицу времени, каковы наши ресурсы и возможности.

На обувной фабрике производят сапоги, на кирпичном заводе – кирпичи, на ткацкой фабрике – километры ткани, а что производится в клинике оператором контактного центра, менеджером, врачом? Что является продуктом производства каждого сотрудника, какую пользу он приносит? Кто из сотрудников что продает? Давайте разбираться. Изучите табл. 3, а дальше я поясню ключевые моменты.

Таблица 3. Продукты, которые производят сотрудники клиники

Представьте, что вы пациент. Вас что-то беспокоит – как будто не срочно, но дискомфорт есть. И вот вы в поисках нужной информации забиваете в поисковике свою проблему, находите пять, а то и десять клиник и начинаете писать в чаты или звонить. Как вы будете выбирать клинику, если содержание сайтов у всех одинаковое и услуги идентичны? Наверняка решающих фактора будет три: