С тех пор ее бюджет, связанный с деятельностью по всему миру, удвоился и составил более $2 млрд.

Еще более впечатляющим было то, насколько Habitat смогла расширить сообщество евангелистов, выступающих за реформу жилищного строительства. Фуллер никогда не хотел создавать организацию, напротив, он хотел инициировать развитие общественного движения, которое заставило бы миллионы волонтеров серьезно задуматься о проблемах бедности и отсутствия жилья. В последние несколько лет эта организация активизировала свои усилия в области выборных процессов, тем самым она пытается воздействовать на более крупные экономические и политические системы, стимулирующие распространение бедности и бездомности.

Внимания заслуживает и Environmental Defense Fund (EDF), Фонд защиты окружающей среды. Эта уникальная НКО, основанная в конце 1960-х, стала воплощением мечты ученых, которые хотели запретить использование пестицида ДДТ, смертельно опасного для диких птиц. И хотя EDF удалось достичь немалых побед в залах суда, сегодня НКО намного более известна благодаря своим стратегиям, помогающим изменить поведение корпораций. Разработанная EDF программа по квотированию вредных выбросов стала ключевым компонентом закона о чистом воздухе; система квотирования помогла снизить выбросы диоксида серы, вызывающего кислотные осадки, и теперь служит важным примером в борьбе с климатическими изменениями.

НКО под руководством президента Фреда Круппа заключила инновационные партнерства с такими компаниями, как McDonald’s, Federal Express и Walmart, несмотря на звучавшие поначалу обвинения в продажности. В начале 1990-х годов организация помогла компании McDonald’s снизить объем упаковочного мусора более чем на 150 тыс. тонн, а также содействовала FedEx в переходе на использование автомобилей с гибридными двигателями⁴.

В течение последнего десятилетия эта НКО работала с Walmart, помогая этой компании стать более экологически устойчивой.

Ко времени завершения нашего дополнительного исследования на EDF на постоянной основе работали 300 человек, база данных участников превысила 700 тыс. человек, а годовой бюджет – $100 млн. Организация стремительно росла и развивалась. Хотя ее основатели мало знали об управлении НКО, она стал моделью социальной инновации, которую начали копировать другие. Смело занявшись в свое время поиском работоспособных методов, НКО повлияла не только на другие экологические организации, но и на практики, принятые в правительстве и мире бизнеса.

Три НКО, три удивительные истории. Эта книга рассказывает о 12 великих организациях, которые мы изучали в течение двух лет, чтобы понять секреты их успеха. Во вставке 1.1 приведена краткая информация о том, кто они, чем занимаются и чего им удалось достичь (данные за 2005 год). Дополненные профили организаций приведены в приложении E, а их истории разбросаны по всей книге. Ниже в этой главе мы поясним, каким образом отбирали организации и какой метод лежит в основе нашего исследования.

Погрузившись в 2005 году в изначальное изучение деятельности НКО, мы, как настоящие выпускники программ MBA, шли по проторенному пути и изучали традиционные элементы менеджмента: лидерство, организацию управления, стратегию, формы и направления развития, а также организацию маркетинга. Действуя в духе деловых бестселлеров, мы рассчитывали найти у великих НКО какие-нибудь проверенные временем привычки, формировавшие их конкурентное преимущество, например отличный маркетинг, идеально отработанную операционную деятельность или тщательную работу над стратегическими планами. Нам казалось, что для выстраивания правильной организации необходим какой-то секретный соус и что, получив его рецепт, любой сможет без особых проблем многократно повысить свое влияние.

Но то, что мы узнали, искренне нас удивило; можно даже сказать, наши выводы нанесли сильный удар по принятой в отрасли точке зрения. Достижение масштабных социальных изменений далеко не всегда связано с одним лишь построением организации и ее последующим масштабированием.

Многие из этих НКО не имеют идеального менеджмента, не у всех достаточно хороший маркетинг и как минимум половина из них не особенно высоко котируется в привычных рейтингах благотворительных организаций, поскольку для них важнее реальное влияние, чем снижение доли накладных расходов в бюджетах. Они делают все необходимое для получения результатов.

По мере углубления в исследование мы все чаще замечали, что многие прежние представления о том, что делает великие НКО великими, постепенно отходят на второй план. Оказалось, что в подавляющем большинстве книг на тему управления в социальном секторе написано о вещах, которые далеко не всегда ведут к росту влияния. Мы не нашли серьезных подтверждений целому ряду распространенных мифов об идеальных НКО.

Вставка 1.1. Профили организаций

Миф 1. Идеальный менеджмент. Некоторые из изученных нами организаций не особенно хорошо управляются в традиционном смысле слова. Одни считают такие вещи, как система, процесс и стратегический план, приоритетными, а другие ведут более хаотичную деятельность и относятся к слову «план» почти как к ругательству. В той или иной степени менеджмент необходим всем им (см. главу 8), однако этого явно недостаточно, чтобы объяснить, как и почему эти организации достигли столь высокого уровня влияния.

Миф 2. Осведомленность о бренде. Хотя названия нескольких из изученных нами организаций довольно хорошо известны, мы с удивлением поняли, что мало кто из них фокусируется на маркетинге как таковом. Для некоторых традиционный массовый маркетинг – это важнейшая часть стратегии влияния, для других это совсем не важно.

Миф 3. Прорывная новая идея. Хотя некоторые НКО и вышли на рынок с радикальными инновациями, другие взяли старые идеи и дорабатывали их, пока не добились успеха. Как мы увидим далее, их успех часто зависит не от идей и моделей, а от того, как они внедряют эти идеи и насколько успешными оказываются их инновации.

Миф 4. Формальное заявление о миссии. Очевидно, что все эти НКО руководствуются серьезной миссией, видением и общими ценностями. В реальности внутренняя согласованность в них возникает благодаря одержимости (несмотря на отсутствие идеального менеджмента). Однако лишь немногие из этих НКО тратят время на фиксацию своей миссии на бумаге – большинство из них слишком заняты тем, что просто живут в соответствии с ней.

Миф 5. Высокие оценки по привычным показателям. Когда мы изучили традиционные показатели оценки эффективности НКО, такие как величина коэффициента накладных расходов, оказалось, что у многих из этих НКО значения далеки от оптимальных. В ряде случаев они получали по 1–2 балла из 4 возможных (по данным за 2005 год). На популярных веб-сайтах, отслеживающих рейтинги, можно увидеть, у каких НКО самый низкий коэффициент накладных расходов при внедрении программ, однако они не всегда могут сказать вам, какие из НКО оказали наибольшее влияние.

Миф 6. Большой бюджет. Мы обнаружили, что, когда дело касается влияния, размер не имеет большого значения. Некоторые из этих НКО достигли огромного влияния с помощью большого бюджета, другие же достигли не меньшего влияния со сравнительно малым. И все они используют разные стратегии фандрайзинга.

После того как мы отказались от общепринятых представлений о том, что делает великие НКО великими, мы начали понимать, что в основе вопросов нашего изначального исследования лежали ложные предпосылки. В начале работы над этим проектом мы предположили, что в этих НКО занимались ростом организаций, что и сделало их великими. Оказалось, что превращение в великую НКО не связано с выстраиванием великой организации и ее дальнейшим расширением, позволяющим охватить больше людей. В реальности слишком быстрый рост без достаточных инвестиций может привести организацию в тупик или заставить ее схлопнуться. Хотя рост организации как таковой и может считаться одной из стратегий для повышения влияния, это явно не единственный способ достижения успеха.