Наконец, несколько других технологических гигантов стремятся проникнуть в сферу интерактивных развлечений. В конце 2019 года Google запустила свою облачную игровую службу Stadia, чтобы взять под контроль часть рынка и занять уверенную позицию к моменту перехода отрасли к новой модели дистрибуции. Facebook аналогичным образом инвестировал в облачные игры с приобретением PlayGiga, после того как уже вложил миллиарды в технологии виртуальной реальности (с приобретением Oculus) и в таких разработчиков, как Beat Games. Amazon, в свою очередь, развивает собственное игровое подразделение: после создания Amazon Game Studio и приобретения стриминговой платформы Twitch компания начала разрабатывать собственный облачный игровой сервис под кодовым названием Project Tempo.

Совокупный доход всех этих компаний составляет 827 млрд долларов, на видеоигры приходится лишь 8 % от общей суммы. Интерактивные развлечения стали важным компонентом любой бизнес-модели и служат показателем ее общей эффективности. Цены на акции компаний растут или падают в зависимости от того, насколько хорошо им удается убедить инвесторов и потребителей в том, что их подразделение, специализирующееся на играх, процветает (см. таблицу 2).

Эта книга наглядно демонстрирует, как компании, разрабатывающие видеоигры, адаптировались к меняющимся экономическим условиям отрасли. После десятилетий, в течение которых игры были в основном трейдинговым бизнесом, основанным на розничной торговле, ключевые экономические виды деятельности, такие как разработка, выпуск, маркетинг, распространение и монетизация, начали меняться вслед за цифровизацией и популяризацией новых технологий. Это стало вызовом для компаний и в то же время подтолкнуло их к развитию инновационных стратегий, а также привело к радикальным изменениям в общем конкурентном ландшафте отрасли.

На основе обширного набора данных и подробных тематических исследований я показываю, что вместо того, чтобы полагаться исключительно на творческий замысел и комментарии критиков, коммерческий успех в видеоиграх – это чаще всего результат внедрения инновационной бизнес-стратегии. На фоне более широкого структурного перехода от бизнеса, основанного на продуктах, к модели «игра как услуга» я рассуждаю о том, как различные типы компаний – разработчиков, издателей, розничных торговцев, владельцев платформ и дистрибьюторов – решали стратегические задачи, формулируя новые бизнес-модели и внедряя различные новшества. Я утверждаю, что успешные компании, работающие в индустрии интерактивных развлечений, применяют такой же творческий подход к стратегии, как и к созданию видеоигр. Взаимосвязь между ростом стоимости отрасли, расширением ее потребительской базы и ее цифровизацией – это ключевые факторы изменений, которые меняют ее общий рыночный ландшафт. Исходя из этого я оцениваю, как изменилась структура отрасли, как отдельные компании приспособились к новым экономическим условиям, как им удалось развить конкурентные преимущества и как это повлияло на их творческий курс.

Эта книга состоит из трех частей. Каждая из них описывает различные этапы эволюции индустрии видеоигр. Анализ проводился на основе работы многих компаний и на том, как они извлекли выгоду из изменений в базовых экономических принципах отрасли.

Первая часть представляет собой обзор традиционного бизнеса, в ней рассматриваются все сложности, связанные с моделью «игра как продукт». Все начинается с введения в историю индустрии – для того чтобы понять, как работают различные компании, а затем обсудить, как с течением времени изменились развлечения в широком смысле этого слова. В главе 1, «Цифровизация интерактивных развлечений», говорится об остатках традиционной модели производства развлечений, основанной на продукте, и о трудностях, которые музыкальные исполнители, кинокомпании и разработчики игр преодолевали с разной степенью успеха. В главе 2, «Основы игровой индустрии», в общих чертах описывается, как традиционный бизнес функционировал на протяжении почти трех десятилетий. Эту тему необходимо затронуть, чтобы лучше понимать характер последующих изменений. Здесь объясняется, каким образом таким компаниям, как Nintendo, Naughty Dog и Electronic Arts, удавалось успешно решать бизнес-задачи и снижать риск провала.

Далее мы рассмотрим то, как в результате популяризации загружаемого контента и цифровой дистрибуции изменилась роль традиционных розничных дистрибьюторов. С этой целью в главе 3, «Империя на краю жерла вулкана», представлен подробный отчет о том, как компания GameStop стала крупнейшим в мире розничным дистрибьютором специализированных игр, как она переосмыслила себя или, по крайней мере, попыталась это сделать. Это одновременно и обзор розничного рынка в ключевых индустриальных экономиках, и рассуждение о том, как приоритеты производителей (например, обучение клиентов, продвижение продукта или распродажи подержанных игр) меняются в соответствии с непостоянными потребностями рынка.

Во второй части описываются принципы сегментации сферы цифровых игр и объясняется причина ее недавней эволюции. Основная концепция коммерческой деятельности – модель «игра как услуга». Мы подробно рассмотрим, как компании мобильных, консольных и компьютерных игр решали стратегические задачи по мере изменения экономики. Глава 4, «Теперь мы все геймеры», начинается с описания наблюдений за тем, как видеоигры превращаются в основную форму развлечений. Рост числа казуальных игр на мобильных платформах и в социальных сетях позволил аудитории геймеров расшириться. Здесь рассказывается, как индустрия изо всех сил пыталась отойти от традиционной узкой направленности игр и сменить ориентир на обслуживание глобальной базы игроков, а также о том, как это повлияло на маркетинг и на процесс разработки игр.

В главе 5, «Сказка о мобильном миллионере», показывается быстрый рост популярности мобильных игр и говорится о секрете того, как компании Supercell удалось выпустить не одну, а сразу четыре игры, которые суммарно принесли более миллиарда долларов прибыли. Здесь мы подробно поговорим о том, почему разработчики и издатели сталкиваются с растущими затратами на производство и сбыт продукции, несмотря на то что мировой спрос на мобильные игры продолжает расти.

В главе 6, «Заживо похороненные игровые консоли», мы развенчаем миф о том, что специализированное игровое оборудование скоро потеряет свою актуальность, – рассмотрев взаимодействие таких организаций, как Microsoft, Nintendo и Sony. На мировом рынке они бросают вызов друг другу и в процессе конкуренции создают загружаемый и потоковый контент, чтобы заработать преимущество.

В главе 7, «Возвращение старых добрых компьютерных игр», будет рассказано о том, как разработка игр на базе ПК продолжалась благодаря лояльности аудитории и развитию цифровой дистрибуции. Помимо рассуждений об инновационном гении как основе успеха организации Valve, глава объясняет, как Blizzard стала доминировать в категории онлайн-RPG-игр и как южнокорейской компании Nexon удалось проникнуть на рынок США.

Несмотря на все свои достоинства, цифровизация создает ряд трудностей для компаний-разработчиков. Обилие доступного контента в результате цифровизации превратилось в постепенно нарастающую проблему для студий дизайна при установлении контактов с потребителями. Третья часть рассказывает о более поздних инновационных разработках. Залог успеха кроется в формирующейся бизнес-модели «игра как медиа», поскольку индустрия ищет как старые, так и новые стратегии для определения курса и монетизации цифрового рынка.

В главе 8, «Эпичный квест по интеллектуальной собственности», исследуется роль лицензирования в успехе популярных игр. Здесь представлена оценка разных компаний, стремящихся снизить финансовые риски, связанные с разработкой и выпуском игр, а также описывается, в какой степени они опираются на уже состоявшиеся франшизы и бренды, поскольку названный принцип широко используется нынешними участниками рынка цифровых игр. Основное исследование посвящено таким играм, как Angry Birds, Madden NFL и Pokémon GO, так как на их примере можно понять значительную роль лицензирования, поскольку издатели стремятся внедрять инновации, которые не отпугнут существующую клиентскую базу.