В этом году мне довелось пообщаться с несколькими знакомыми руководителями технологических компаний Лос-Анджелеса. В штате компаний обязательно есть менеджеры проектов, но у всех постоянные проблемы с достижением результата. Я услышала такие характеристики этих специалистов, как «он умеет фиксировать, быстро находить и передавать информацию между участниками проекта, но не более», «неплохой теоретик», «хороший исполнитель», но «неспособный эффективно реализовать проект». Между тем компании нуждаются в новом поколении людей, которые более вовлечены в процесс, более решительны, более адаптивны и способны довести проект до завершения. Почему же найти таких людей непросто?

Я понимаю, в чем заключается проблема. Компании нанимают на работу менеджеров проектов, когда на самом деле им нужны лидеры проектов.

В чем же разница? До недавних пор я и сама ее не замечала. Большую часть своей карьеры я тоже считала себя менеджером проектов и носила это звание с гордостью, на которую мне давали право долгие годы работы и профессионального совершенствования. Тем не менее я редко следовала общепринятым парадигмам менеджмента проектной деятельности.

Я прочитала миллион статей, блогов, книг, посвященных менеджменту (в том числе PMBOK – Свод знаний по управлению проектами), окончила курсы при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и честно пыталась применять многочисленные научные принципы в своей работе. Изучение философии менеджмента снабдило меня информацией к размышлению и во многом вдохновило. Но на практике ни один совет не срабатывал – все они были слишком жесткими, безличными, техничными. Я же всегда отдавала предпочтение гибким, адаптируемым и ориентированным на людей методам. Маневренность и желание служить своей команде – вот что привело меня к успеху, и я не откажусь от этих убеждений в пользу какой-либо из методик.

На меня произвел большое впечатление разговор с одним моим наставником, совершенно изменивший мое представление о себе как о профессионале. Мы обсуждали возможности моей дальнейшей карьеры в сфере управления проектами. Я спросила его, не стоит ли мне отказаться от работы менеджера проектов, должности которой я так гордилась и которая была частью моей идентичности. Мне хотелось большей ответственности и больших масштабов в работе. Он поставил под сомнение мое желание называть себя менеджером-проектов. Слишком узкое определение. «Ты не просто менеджер, – сказал он. – Ты лидер».

Я много раздумывала о его словах и в конце концов осознала, что принятые парадигмы управления проектами действительно никогда не казались мне естественными; я всегда выходила за рамки своих обязанностей и проявляла свои лидерские качества, была скорее руководителем, чем менеджером. Для эффективной реализации проектов нужны навыки и управленца, и лидера.

Теперь я называю себя лидером проектов. Я больше не отождествляю себя с какой-то определенной должностью. Напротив, я применяю свои навыки управления процессами и взаимодействия с людьми в каждом проекте, независимо от своей номинальной роли. Такое сочетание навыков отличает мой стиль от традиционного управления проектами. Мой муж видит в кандидатах, которых интервьюирует, этот недостаток: их не учили быть лидерами проектов, их учили управлять. Ему же нужен лидер.

В своей книге «Служение – истинная сущность лидерства» Джеймс Хантер проводит разграничительную черту между актом управления и актом руководства: «Понятие менеджмента, или управления, не относится к тому, что вы можете сделать с другими людьми. Сделать что-то можно с с оборудованием, товарами, материальными ценностями, с чековой книжкой или с ресурсами. Даже собой вы не можете управлять. Поэтому вы не можете управлять другими людьми. Управлять можно вещами, а для людей можно только быть лидером». Проекты осуществляются людьми. Чтобы успешно реализовать проект, следует не управлять, нужно руководить.

В своих проектах я применяю три базовых принципа руководства. Каждый совет, который я дам в этой книге, является их отражением.

Работая над проектом, я несу полную ответственность за его успех. Это означает в том числе, что я отказываюсь от своего эго, закатываю рукава и прихожу на помощь, в чем бы она ни заключалась. Моя работа охватывает весь спектр задач – от административных до коммуникативных. Я также не устаю транслировать цели, которые вдохновляют и мотивируют команду.

Мой день заполнен разными делами: я делаю заметки на совещаниях, тестирую функционал, контролирую выполнение поступающих задач. Кроме того, я работаю с другими руководителями над общей стратегией, чтобы донести ее потом до всех членов проектной команды. Не бывает слишком мелких или слишком масштабных задач, я берусь за любую, если у меня есть возможность и знания. Я не считаю работу сделанной до тех пор, пока проект не будет доведен до успешного финала.

В своей книге «Экстремальная воля» Джоко Виллинк и Лейф Бабин, бывшие офицеры специального подразделения «морских котиков» Военно-морского флота США, выражают похожий взгляд на лидерство. В бизнесе, как и на поле боя, главное свойство истинного лидера – способность взять на себя ответственность.

Виллинк и Бабин пишут: «У многих лидеров, с которыми мы служили бок о бок на протяжении всей нашей военной карьеры, неизменным атрибутом, делавшим их исключительными, было принятие на себя абсолютной ответственности – экстремальной ответственности – не только за те вещи, за которые они отвечали, но и за все, что влияло на их миссию. Эти лидеры не искали виновных. Они не искали отговорок. Вместо того чтобы жаловаться на сложности и неудачи, они находили решения и разбирались с проблемами. Для выполнения своей работы они использовали силы и средства, взаимоотношения и ресурсы. Их собственное эго отступало на задний план ради команды и общей миссии. Эти лидеры действительно руководили».

Менеджеров учат тому, как контролировать статус проекта, как отчитываться по результатам, как преодолевать блокирующие проект препятствия и сообщать о возникающих рисках. Однако их редко учат тому, что они должны брать на себя полную ответственность за проект. Если не чувствуешь ответственности, то вряд ли будешь прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы работа была выполнена. Напротив, лидеры считают себя лично ответственными не только за контроль, но и за каждый аспект в реализации проекта. Это мотивирует их в работе – от старта проекта до его успешного завершения, с какими бы вызовами ни пришлось столкнуться.

Стивен Кови, автор классического труда о лидерских качествах «Семь навыков высокоэффективных людей», пишет: «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека настолько явно, чтобы он увидел их в себе сам». Самые эффективные руководители проектов из тех, с кем мне довелось работать, придерживались этого принципа. Они вдохновляли свои команды тем, что умели донести до каждого, чем ценен его труд. Ежедневные рутинные задачи они привязывали к общей цели, так что каждый исполнитель понимал, что его действия способствуют достижению коллективного успеха, и стремился к нему.

Руководители проектов умеют пробудить лучшие качества членов команды. Хотя большинство лидеров по привычке используют традиционные шаблоны и стандартные процессы, лидер использует только те процессы, которые подстегнут производительность его команды. В традиционном управлении менеджеры блюдут святость Agile-методов с их Scrum-ритуалами; лидеры же проектов придерживаются оригинальной идеи Agile-манифеста гибкой разработки программного обеспечения, утверждающей, что «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».