Глава 1
С чего начать руководителю: навыки планирования и управленческий стиль
В этой книге мы много внимания будем уделять теме планирования во всех его проявлениях: в собственной работе, в отношениях с сотрудниками, в работе менеджеров и так далее. Без планов и цифр невозможно управлять бизнесом, не получится масштабироваться и добиться высоких результатов, к которым стремится любой предприниматель, руководитель или менеджер. Это – база, основа любого успешного бизнеса. И если вы решили, как и я, идти в неизвестность – строить бизнес или управлять коллективом, то лучше захватить с собой фонарик, тогда вам не придется идти наощупь. А осветить дорогу под вашими ногами поможет навык планирования.
План как инструмент управления отношениями
Планы разные нужны, планы разные важны.
И чем больше планов, тем лучше.
Их стоит составлять, даже если мы сами не знаем, что дальше будет. У многих почему-то есть только один план, по выручке. Но выручка – запаздывающий показатель, это результат неких действий, предпринятых раньше. А можно иметь план по опережающим показателям, например, по письмам, встречам, выставленным счетам, заключенным договорам. Не говоря о проведенных презентациях и высланных коммерческих предложениях, отгрузках пробных партий в оптовой торговле, рассылке приглашений или прогревающем вебинаре, если речь идет об онлайн-курсе. Другими словами, планировать можно любые параметры вашей воронки продаж. Важно контролировать число клиентов, перешедших на следующую ее ступень. Поэтому добавим еще план по длительности звонка, среднему чеку и дебиторской задолженности, то есть товаров, отпущенных нашим клиентам с отсрочкой платежа.
План – это не абстрактный идеал, оторванный от жизни, не пресловутый сферический конь в вакууме. Наших «коней» надо знать по именам и кормить вовремя. Другими словами,
реальный план – это инструмент взаимодействия с персоналом.
Просто потому, что в условиях неопределенности люди работают плохо. Они не ощущают напряжения и азарта, растет энтропия, то есть энергия не направляется в нужное русло, а растрачивается впустую. Возни много, толку мало. Вокруг бездорожье? Тем более нужны ориентиры: расстояние до ближайшей деревни, леса, реки, заправки. Наша задача – вывести человека из тумана неопределенности на свет ясности. Да, для бизнеса в целом и для каждого руководителя это немалая нагрузка. Мы-то знаем, что предвидеть будущее сегодня совсем непросто, но вместо того, чтобы рассуждать о превратностях судьбы,
надо иметь план, по крайней мере на обозримый период.
Пусть это будет день, неделя, год. Просто посчитайте, сколько ваш менеджер должен сделать за это время звонков, отправить писем, провести встреч.
И тогда
договоритесь с менеджером о достижении этих параметров.
Хотя бы на ближайшие два дня. А потом снова обсудите и снова составьте разумный план. Человеку станет гораздо легче работать, а вам управлять бизнес-процессами. Заодно не будет неясности по поводу оценки результатов труда и его оплаты. Здесь важно увидеть и зафиксировать связь между конкретными действиями, опережающими параметрами и выручкой, запаздывающим параметром. Например, выполнение планов по звонкам и по встречам с большой вероятностью приведет к выполнению плана по продажам. Установление таких связей особенно полезно в новом бизнесе, когда вы проверяете те или иные свои гипотезы. Впрочем при любых изменениях проверять предположения следует, лишь имея четкие критерии достижения целей.
По моему опыту, мало кто из менеджеров готов сам себе составить план и потом его разложить на составляющие, декомпозировать. За годы работы встречала пару таких человек, и они переходят со мной из компании в компанию, берегу их как зеницу ока. Так или иначе, когда сотрудник представляет вам свои планы, это, конечно, замечательно, но скорее всего он их немного занижает, просто потому, что каждый желает работать комфортно. Ваш же план должен его немного напрягать. То есть не быть фантастическим или чересчур простым.
План должен быть таким, чтобы для его выполнения необходимо было прикладывать усилия.
Не бойтесь ошибиться, бойтесь не иметь плана
Поэтому берите инициативу на себя, ведь
план помогает выстраивать здоровые бизнес-отношения, управлять людьми с пользой для себя и ясностью для них.
Даже если в вашем плане всего три цифры, вам уже будет о чем поговорить с сотрудником, а ему самому понять, на каком уровне он находится и в каком направлении следует двигаться. Признаюсь, частенько такой элементарной цифровизации взаимоотношений избегают и подчиненные и руководители. Мол, план может оказаться неадекватным и человек его не выполнит. Спрашиваю: и что? Кто-то из-за этого умер? Все на кладбище поползли? Да, сотрудник недополучил денег. Так ты и план не выполнил. С тобой договаривались, ты сам оценивал свои ресурсы – какой смысл теперь переживать? В конце концов, если тебе постоянно дают невыполнимые планы, иди туда, где дадут другие.
Человек – не дерево, к месту не привязан, так что, не стоит изображать жертву и снимать с себя ответственность. План обязывает, отсутствие плана позволяет не только работать как попало, но при этом еще страдать. Ни сотруднику, ни руководителю такая ситуация не нужна, она просто неэффективна, не говоря о взаимной нервотрепке. На месте менеджеров, желающих реального роста, я бы уходила из компаний,
где нет напряженных планов, которые только и позволяют расти, нет и критериев оценки вашей работы.
Со своей стороны руководители порой тоже проявляют робость: а вдруг ошибусь? Поставлю заниженный план – недополучим выручки, завышу требования – потеряю сотрудника. Такие вот детские страхи и фантазии витают в отношениях между руководителями и подчиненными. План – не просто инструмент получения прибыли, это основа для выстраивания взрослых рабочих отношений. Возможно, его придется скорректировать, но
лучше быть оцененным по ясным критериям, чем по неизъяснимым причинам.
Планируйте критерии отбора кадров
Соответственно, и
подбор сотрудников делаем на основе способности кандидата выполнять план.
Видела не раз, как собственники при приеме сотрудника руководствуются самыми разными принципами: обращаются к гороскопам, изучают внимательно семейное положение, составляют ментальные карты, проверяют кредитные истории. Все что угодно проверяют, кроме профессиональных качеств продавца. Их на самом деле не так много: коммуникабельность, исполнительность, способность решать вопросы, находясь под давлением. Все их можно оценить, стоит только иметь самому четкие представления о требованиях к кандидату. Например, если ему предстоит ездить на встречи, стоит обратить внимание на его внешний вид. Он должен соответствовать деловому этикету. Здесь, конечно, многое зависит от специфики бизнеса. Где-то лучший вариант – это опрятная приветливая дама, в другом случае неотразим будет бородатый лысый дядя.
Каждый человек имеет собственное представление о своей внешности и подсознательно предполагает, на какую работу он может рассчитывать. А есть позиции, на которых главное не то, как сотрудник выглядит, а то, как он отвечает на вопросы. Значит, для него главные критерии пригодности – это тембр голоса, грамотность речи, умение строить диалог, непробиваемое терпение.
Меня как-то оценивали по дате рождения, что до сих пор для меня довольно странно. А чьи-то кандидатуры до сих пор отклоняются при подборе сотрудников, потому что у них ментальная карта не та, что надо. Конечно, каждый волен придумывать свои критерии оценки, поэтому, дорогие
