Представьте, вы просите меня составить рецензию на вашу статью, а я отвечаю: «Не уверен, что смогу, я сейчас очень занят». В такой ситуации велика вероятность, что вы продолжите настаивать: «Я знаю, но для меня это действительно очень важно. Может, вы что-то придумаете?» Если же я отвечу: «Я бы с удовольствием, но уже выбрал свою квоту — десять работ за семестр», чтобы уговорить меня, вам придется сказать что-то вроде: «Вы должны рецензировать больше десяти работ за семестр». Но это не особенно удачный аргумент, так как десять научных работ — это довольно много, поэтому установленное ограничение вполне разумно.

Если выйти за рамки научной сферы, еще одна хорошая стратегия планирования, которая с успехом реализуется, — определить процентное соотношение основной и второстепенной работы. Эту идею я предложил в своей книге «В работу с головой». Ее суть в том, что вы с начальником заранее договариваетесь, сколько часов в неделю вы посвящаете выполнению основных обязанностей, ради которых вас наняли, а сколько — второстепенным заданиям или административной работе. Ваша цель — найти баланс, который позволит вам максимально эффективно трудиться на благо компании. Затем вы фиксируете и распределяете рабочие часы по категориям, чтобы отчитаться, насколько вы приблизились к идеальному соотношению.

После того как книга «В работу с головой» вышла в свет, многие читатели писали о том, насколько успешной оказалась эта стратегия. Успех ее эффективности заключается в том, что ваш начальник вынужден конкретизировать вашу рабочую нагрузку. Представим, что вы хорошо справляетесь со сложными задачами. В таком случае ваш руководитель не станет настаивать, чтобы вы занимались исключительно несложной работой, поскольку при таком раскладе абсурдность ситуации становится очевидной. Если же вы приходите к начальнику и сообщаете, что, согласно вашим данным, большую часть времени вы тратите на несерьезную работу, вашему руководству проще согласиться на изменения, которые избавят вас от лишней нагрузки. Поскольку в противном случае ему придется признать, что компанию вполне устраивает несбалансированное соотношение ваших рабочих обязанностей (что в большинстве случаев абсолютно не соответствует действительности).

Довольно часто также встречаются договоренности насчет встреч. Идея заключается в том, чтобы отметить в календаре время, когда вы свободны для встреч. Все отведенное для совещаний время не должно в совокупности превышать лимит, который вы считаете оптимальным для подобного вида деятельности. Когда возникает необходимость во встрече, вы назначаете ее только в соответствии с выделенным в календаре временем. В результате вы застрахованы от слишком большого объема совещаний. Если вы пользуетесь календарем с общим доступом или онлайн-планировщиком, вам даже не придется отказывать. Человек, пытающийся назначить встречу, увидит, что все ваше свободное время уже расписано.

Подобная стратегия чрезвычайно популярна у предпринимателей, которые очень независимы в своей работе. Один мой знакомый основатель бизнеса ввел простое правило для сотрудников и клиентов: никаких встреч до полудня. Это позволяет ему ежедневно заниматься важными задачами и не отвлекаться. Другой мой знакомый предприниматель использует еще более радикальные методы. Для встреч с теми, кто не является сотрудником компании, отведен единственный период: вторая половина дня четверга. И часто людям приходится неделями ждать, пока в расписании главы компании не появится свободное время. Предприниматель между тем непреклонен: ему нужно заниматься развитием бизнеса.

Доски задач, о которых мы говорили в главе о принципах процесса, тоже весьма эффективный инструмент для планирования времени. Используя для этой цели доску задач, вы получите два преимущества: легко определите рабочую нагрузку каждого сотрудника и сформируете точную структуру распределения задач (обычно это происходит во время планерки, на которой присутствует вся команда). Представьте себе, что работаете с группой коллег и используете доску задач. Если у вас уже большая рабочая нагрузка — это сразу станет видно. В результате руководитель проекта не сможет перегрузить вас работой, особенно если у ваших коллег задач меньше, чем у вас. Если же возложение на вас дополнительных обязанностей неизбежно, объем рабочих задач четко определен и подразумевает, что вы получите вознаграждение за свой труд. Напротив, если говорить о гиперактивном коллективном разуме, то задачи распределяются произвольным образом с помощью электронной почты, в результате чего вы можете запросто быть заваленными работой и ваши усилия не будут засчитаны.

Последний момент очень важен, поскольку приводит к неравенству, которое часто не принимается в расчет. Как я доказывал в начале главы 5, если вы управляете работой в офисе как придется, возникает динамика, о которой говорил Гоббс. Наиболее нахальные и сварливые сотрудники делают меньше, тогда как их более покладистые коллеги перегружены. Покойный лауреат Нобелевской премии Ричард Фейнман в своем знаменитом интервью рассказывал, что очень плохо выполнял свою работу, стремясь минимизировать нагрузку на членов комитета, чтобы люди перестали обращаться к ним за помощью. Вряд ли многих порадует столь откровенное человеконенавистничество. И захотим ли мы поощрять тех, кого порадует?

Важное исследование по этой теме было опубликовано командой ученых под руководством Линды Бабкок из Университета Карнеги — Меллона. Труд зафиксировал, насколько непропорционально подобная динамика отражается на женщинах[180]. Как в ходе полевых, так и в ходе лабораторных исследований ученые выяснили, что женщины чаще, чем мужчины, вызываются выполнять задания, которые не приводят к продвижению по службе. Кроме того, их чаще просят выполнять такие задания, и они чаще соглашаются, чем мужчины. «Это может привести к серьезным последствиям для женщин, — отмечают исследователи. — Если их непропорционально нагружают работой, которая не так заметна и значительна, женщинам потребуется гораздо больше времени для карьерного роста».

В данный момент нам может быть удобно не замечать, как распределяются задания. Если я хочу распределить объем работ по проекту, то предпочитаю не думать о том, сколько задач уже выполняют мои коллеги. Мне важен результат! Но за удобство, связанное с таким «неведением», приходится платить. Оно препятствует специализации, которая ведет к росту продуктивности, и одни группы сотрудников могут пострадать сильнее, чем другие. Когда перед вами количественные показатели, свидетельствующие об объеме работы, доведение нагрузки определенного сотрудника до максимального уровня превращается в экстремальный поступок. Другими словами, учет рабочего времени постепенно приведет к обоснованному распределению нагрузки между сотрудниками, занимающимися интеллектуальным трудом.

Главный вопрос, который задают, когда речь заходит о любых попытках специализации: что же происходит с остальным объемом работы, когда все начинают делать меньше? Многие задачи попросту станут неактуальными, потому что выяснится, что они не так уж и важны для производства ценного продукта. Например, специалисты, работающие по методу экстремального программирования, меньше времени проводят на встречах и реже отвечают на электронные письма, чем их коллеги. Но их компании все же продолжают прекрасно функционировать. Тем не менее концентрация на основных рабочих задачах неизбежно приведет к тому, что некоторая необходимая административная работа останется без внимания. Одно из возможных решений в этой ситуации — сопротивляться желанию уменьшить степень специализации занятых интеллектуальным трудом сотрудников, впервые отмеченному Эдвардом Теннером и Питером Сассоном, и вместо этого увеличить численность административного персонала.