Друкер доказывал, что такой подход обречен на неудачу в новом мире — мире наукоемких задач, где результат обеспечивали не дорогие станки, штампующие детали, а работники умственного труда, применяющие особые когнитивные навыки. И в самом деле, белые воротнички иногда разбираются в вопросе лучше, чем их руководители. Друкер пришел к выводу, что лучший способ использовать этих высококвалифицированных специалистов — поставить им четкие задачи и оставить в покое, предоставив им самим право решать, как именно их выполнять. Возможно, имело смысл научить рабочего сборочной линии, как именно устанавливать рулевое колесо. Тогда как бесполезно внушать специалисту маркетингового отдела, как придумать новый рекламный слоган в ходе мозгового штурма.

На всем протяжении своей долгой карьеры Друкер проповедовал эту истину. Даже в 1999 году он говорил о важности этого момента: «[Наукоемкий труд] возлагает ответственность за производительность труда собственно на работника, который этим трудом занимается. Ему приходится руководить самим собой. У таких сотрудников должна быть свобода действия»[106].

Сложно переоценить мудрость этой мысли. За исключением нескольких стандартных бюрократических процедур (вроде заполнения отчетов о расходах), несметное число сложных задач, из которых состоит работа современного офисного сотрудника, остается за пределами внимания руководства. Сегодня работники существуют в загадочном королевстве личной продуктивности. Хочешь узнать, как выполнить все задачи? Купи книгу по самоорганизации (одну из первых таких книг — «Эффективный руководитель» — написал собственно Друкер), заведи новый ежедневник или, как чаще всего советует нам новая агрессивная культура, просто работай усерднее. Белые воротнички не ждут, что компанию заинтересуют объем их работы или то, как именно они с ней справляются.

Другими словами, перейдя от производственной к наукоемкой деятельности, мы сменили автоматизацию процессов на обременительную независимость. И в таких условиях весьма трудно искоренить сформировавшийся гиперактивный коллективный разум. Это все равно что пытаться восстановить рабочий процесс, за который никто не отвечает. В 1833 году британский экономист Уильям Фостер Ллойд предложил гипотетический сценарий (сейчас это классический пример из теории игр), который поможет нам лучше понять эту динамику. Этот сценарий известен как «трагедия ресурсов общего пользования»[107]. Представьте себе городок, все жители которого пасут овец и крупный рогатый скот на общих лугах (типичная картина для Великобритании в XIX веке). Ллойд отметил интересную тенденцию. В интересах каждого из владельцев животных как можно больше пасти скот на общих пастбищах. Однако, действуя в своих интересах, они неизбежно истощат угодья, и уже никто не сможет ими пользоваться. Аналогичные примеры, когда интересы одного человека приводят к затруднениям для всех, можно найти в разных сферах — и когда мы говорим о нестабильной экологии, и о добыче ресурсов, и о холодильниках общего пользования. Используя математические методы, с которыми в середине ХХ века нас познакомил Джон Нэш (прототип героя знаменитого фильма «Игры разума»), вы сможете с точностью просчитать подобную ситуацию. Это отличный пример того, что приверженцы теории игр называют «неэффективным равновесием Нэша».

Я привожу здесь эти любопытные факты из области экономики, потому что с появлением гиперактивного коллективного разума (а причины его формирования мы уже рассмотрели в этой главе) коммуникация сотрудников в офисе стала похожа на гипотетический сценарий Ллойда в действии. Как только внутри организации зародился гиперактивный коллективный разум, в ваших интересах следовать общим курсом, даже если в долгосрочной перспективе это приведет к неутешительным результатам для организации в целом. Такая система работы, несомненно, облегчает жизнь в тот момент, когда вы ждете быстрого ответа на сообщения, разосланные коллегам. Но аналогично, если вы единолично решите реже проверять электронную почту, а действия ваших коллег по-прежнему определяются гиперактивным коллективным разумом, вы замедлите их работу, вызовете досаду и неудовольствие и, возможно, поставите себя под удар. Рискуя собственным комфортом, работники умственного труда истощают общие пастбища времени и внимания, потому что никто из них не хочет, чтобы его «овцы» (то есть мозги) голодали.

Иначе говоря, невозможно преодолеть негативное влияние гиперактивного коллективного разума, лишь слегка изменив собственные привычки. Даже продиктованные благими намерениями попытки изменить политику организации в целом (например, пересмотренные нормы в отношении скорости реагирования на сообщения или единичные эксперименты, предусматривающие отказ от электронной почты по пятницам) обречены на неудачу. Как учат нас 150 лет существования экономической теории, чтобы преодолеть трагедию ресурсов общего пользования, недостаточно ожидать, что поведение пастухов изменится к лучшему. Вместо этого необходимо заменить общедоступные ресурсы чем-то более эффективным. То же самое касается гиперактивного коллективного разума: нам не справиться с ним, используя отдельные приемы. Необходимо заменить сложившуюся систему работы более качественной. Чтобы сделать это, необходимо отойти от непримиримой позиции Друкера в отношении того, что работой офисных сотрудников не следует управлять. Ученый был прав, когда говорил о том, что невозможно полностью систематизировать работу сотрудников, занятых научным трудом. Но это не означает, что мы не можем систематизировать рабочие процессы, с помощью которых рождаются плоды этого труда. Руководитель не научит автора рекламных текстов порождать гениальные идеи. Но может рассказать о том, как распределяются задания, или о том, какие другие обязанности могут быть возложены на сотрудника, или о том, как обрабатываются запросы клиента.

Задаться целью усовершенствовать рабочие процессы, чтобы избежать негативного влияния гиперактивного коллективного разума, — разумеется, глобальный шаг. Придется пробовать и ошибаться и неоднократно испытывать раздражение. Но это точно возможно, если использовать правильные руководящие принципы. А в результате вы получите огромное конкурентное преимущество. Во второй части книги, к которой мы как раз подобрались, я расскажу, что это за принципы.

Чтобы свергнуть гиперактивный коллективный разум, мы переместимся в несколько неожиданное место: на один из первых автомобильных заводов Генри Форда. В начале ХХ века его недавно возникшая компания Ford Motor Company производила автомобили точно так же, как ее конкуренты. «Машину начинали собирать на определенном участке пола, — рассказывал Форд. — По мере сборки рабочие подносили детали. Процесс был точно таким же, как при постройке дома»[108]. Автомобили собирали на деревянных козлах, чтобы не нужно было нагибаться. Рабочие сновали вокруг машины и подгоняли различные детали. Точно такой же метод использовал Карл Бенц при создании своего первого автомобиля в конце 1880-х[109]. И теперь другие заводы повторяли ту же процедуру так называемой «ручной сборки», только в увеличенном масштабе.

Сначала на свет появилась модель «А», предназначенная для перевозки двоих людей. Если заказчик хотел крышу, за нее нужно было платить дополнительно. Затем последовали модели «B», «C», «F», «K» и «N». И наконец, в 1908 году Форд выпустил автомобиль, считающийся шедевром в области практичности перевозок: модель «Т». Работая над ней, Форд задался целью модернизировать не только автомобиль, но и весь процесс его создания. Первым серьезным шагом в этом направлении стало появление взаимозаменяемых деталей. Взяв за основу технические приемы, которые применялись на оружейных заводах Новой Англии во времена Гражданской войны, Форд вложил прибыль от своих первых ставших популярными автомобилей в оборудование, с помощью которого можно было производить детали одинаковых размеров. В результате рабочим больше не требовалось долго подпиливать и шлифовать части автомобиля при сборке[110]. Представители компании Ford хвастливо заявляли: «На нашей модели “Т” можно совершить кругосветное путешествие, при этом обменявшись коленчатым валом с другим таким же автомобилем, который вы встретите по пути. И двигатели обеих машин будут работать идеально как до, так и после обмена»[111].