Шутки ради я тогда заказал на заводе «Кристалл» небольшую партию водки с эпатажным названием Barcelona Spirit, но шутка не прошла – компания быстро превращалась в политизированную систему, в которой подчеркнутая лояльность, установление всепроникающего контроля и, да, ликвидация той самой вольницы становились все более отчетливыми приоритетами развития. Пришлось нам самим выпить весь запас этой водки.

Левиафан корпорации взял свое: постепенно, но неотвратимо к концу 2000-х и в Oracle, и в других крупных американских компаниях (знаю по своему следующему опыту в Dell) вольница закончилась, самостоятельность генеральных директоров и вице-президентов компании на местах осталась лишь на бумаге, контроль за продажами, за процессами, за отбором партнеров, за любой мало-мальски значимой деятельностью филиалов плавно перешел на региональный уровень, иногда и выше – на континентальный. Отчеты превратились в кошмар управленца: они стали занимать уйму рабочего времени, стали частыми, нередко требовали целый день, а то и два сидения на «партсобраниях» в разных странах, требовали физического присутствия – на конференциях компании не экономили.

Таким вымпелом с гордым профилем Ларри Элиссона, основателя и бессменного руководителя компании Oracle, а для нас – небожителя, мы награждали «передовиков» в 2005 году. Эта стилистика – парафраз на другой вымпел, из нашей советской истории, с не менее узнаваемым каноническим профилем (на том вымпеле была, конечно, другая надпись: «Ударнику коммунистического труда»), была хорошо знакома и понятна и нашим ребятам, и партнерам. Но культурный юмористический контекст не нашел отклика у наших иностранных начальников.

Когда по моей просьбе Ларри передали этот вымпел, он удивленно спросил: «Чего это они вдруг?» На что президент ЕМЕА Серджио Джиаколетто, не найдя ничего более оригинального, ответил: «Эти русские, Ларри, наверное, просто очень любят миллиардеров».

Идея, макет, бюджет – все это решал, утверждал я сам. После 2005 года такая вольница стала просто невозможной: централизация и бюрократизация не оставляла шанса на самостоятельность… и оригинальность.

При этом начальство продолжало упражняться в лицемерном цитировании гуру менеджмента, провозглашавших Work is an outcome, not a time or a place, то есть важен результат работы, а не время, которое вы на нее тратите, или место, где вас удерживают, дабы вы подтвердили свою лояльность и исполняли безумные ритуалы.

Как бы не так! Результат результатом, но будьте любезны просиживать дни на никчемных совещаниях (которые к результату не имеют ни малейшего отношения и контрпродуктивны изначально), готовить тонны слайдов к каждому отчету, коих расплодилось невероятное количество, занимать этой бумажной работой десятки сотрудников, которые могли бы делать в это время что-то более осмысленное. Будьте любезны летать через полсвета, только чтобы отметиться на очередном глобальном «партсобрании».

Организовывать визиты очередного начальника к клиентам – о! – это особый жанр, и про них разговор отдельный, но, боже мой, сколько времени было потрачено на ритуальные визиты с нулевым или даже отрицательным эффектом. Но кто его считал, этот эффект? Бизнес в то десятилетие развивался так динамично, так бойко, что даже все эти ингибиторы вместе взятые не смогли помешать ему, да и не вводили в уныние – некогда и некому было жаловаться. Копившееся естественное раздражение нужно было снимать самостоятельно, желательно юмором. В какой-то момент я решил, что мне нужен как оберег от этого безумия специальный значок, на котором были бы выгравированы только четыре буквы (понятная только мне аббревиатура): Г.Д.М.С. – Господи, дай мне сил… Более грубый вариант я тоже рассматривал: К.В.М.З. – как же вы меня за…долбали. Отдам это ноу-хау бесплатно в хорошие руки.

Но, конечно, публично демонстрировать свой скептицизм и негативное отношение к ритуалам корпорации, отстраняться от их выполнения нельзя – категорически неприемлемая модель поведения для настоящего карьериста, хотя так хочется стукнуть кулаком по столу: «Да что ж вы, в самом деле, детский сад какой-то тут устроили!»

Только в период пандемии вместе с развитием технологий дистанционного управления компании перешли на видеоконференции, на великолепный Zoom и иже с ним, и… мир не перевернулся, небо не упало, продажи продолжались, управление не было утеряно. Это дало почву некоторым критикам современных моделей управления для предположений, что, может быть, и не стоило тратить миллиарды долларов и других валют на те самые бесконечные посиделки, на перелеты в дальние города и страны с одной только целью – увидеть своих коллег лицом к лицу. Но эти смелые, не побоюсь сказать, революционные предположения так и не реализовались в программу сокращения «партсобраний», не привели пока к сокращению выбросов вредных газов за счет отказа от тысяч и тысяч перелетов чиновников от бизнеса и, стало быть, не внесли свой вклад в борьбу с глобальным потеплением.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.