У этих трех групп очень разные интересы и мотивация, и важно хорошо понимать это, чтобы в конце концов заставить их всех работать в унисон. Акционеры часто действуют по наитию, ставят цели по прибыли и доле рынка, не понимая реальных возможностей и перспектив своих компаний, не интересуются операционной деятельностью.

Следующая группа – высший менеджмент. У него есть ориентиры по достижению целей (выручка, прибыль и прочее), заранее согласованные акционерами. Но чаще всего генеральные директора и другие руководители стараются не прыгать выше головы. То есть те цели, за которые они получают свои бонусы, не очень амбициозные. С другой стороны, часто управленцы и сами рвутся покорять невиданные высоты.

И, наконец, третья группа – рядовой персонал – в большинстве случаев никак не мотивирована на достижение целей и часто вообще не видит никакой связи между своим трудом и перспективами развития компании. В идеале же должно быть наоборот: целеполагание всех трех групп должно сойтись в одной точке. Акционер должен понимать, на что способна его компания, видеть ее потенциал; менеджмент должен замотивировать персонал на подачу предложений по улучшениям: если твое улучшение увеличивает прибыль компании, тебя награждают, ты начинаешь зарабатывать больше.

Вообще вопрос постановки целей по развитию компании – это всегда предмет торговли между акционерами и менеджментом. Часто вторые помогают первым придумывать новые цели, потому что именно менеджмент разрабатывает стратегию развития и понимает, за счет каких средств можно достичь стратегических целей. Приведу пример из своей практики. Одной из моих задач на посту финдиректора «Росатома» была оптимизация затрат. И я отчетливо помню свои споры с руководителями дивизионов о том, каких показателей они должны были достигнуть условно в следующем году. Но пока я не побывал на предприятиях, своими глазами не увидел, сколько денег заморожено в запасах на складах, мне, признаюсь, было трудно спорить с ними, ориентируясь только на «бумажные» цифры. После посещения у меня появились железные аргументы. Если бы все акционеры действовали так же: ездили по своим предприятиям, вникали в их повседневную жизнь, – уровень производительности в стране вырос бы до небес. Но пока такое поведение – редкость.

А вот наши японские коллеги считают, что цель должна быть достижимой только наполовину, – другая половина заставит тебя шевелиться, искать новые подходы. Это своеобразная развилка, чтобы постоянно двигаться вперед. И культура непрерывных улучшений предполагает, что, достигнув одной цели, ты сразу должен ставить себе другую, еще более амбициозную. Поэтому мой совет – не бойтесь быть амбициозными, не бойтесь ставить себе, казалось бы, недостижимые цели. Только целеустремленный человек добивается успеха. А цели, которые когда-то представлялись несбыточными, воплощаются в реальность.

Первый сигнал мы называем «МЧС» – это ситуация, когда компании в моменте стало очень плохо, и акционер или директор только сейчас это обнаружили. Часто это связано с жесткими внешними условиями: например, неожиданно обвалился рынок. Нужно быстро что-то предпринимать, но тут вы замечаете, что ваш сосед по отрасли даже на упавшем рынке продолжает получать заказы. Возникает вопрос – что он там, в убыток себе что ли работает? Вот тут и приходит первое осознание, что это вы делаете что-то не так. Примерно так выглядит стресс-тест, когда люди начинают сомневаться в своих компетенциях и эффективности.

Похожие стресс-тесты бизнес проходил в критических ситуациях – например, в период COVID-19, когда резко возрос спрос на маски, антисептики, респираторы, перчатки и защитные костюмы. Наша задача была увеличить объемы производства в России под этот спрос. И наши эксперты за два-три месяца помогли предприятиям десятикратно нарастить объемы. С теми же людьми, с теми же ресурсами – просто увеличили пропускную способность производств и закрыли потребности рынка.

Так же экстренно в одну из волн пандемии понадобился кислород, когда взлетел уровень заболеваемости. Кислорода в больницах всегда было достаточно, нехватка произошла потому, что его неэффективно расходовали. И за две-три недели работы в больницах в красных зонах эксперты ФЦК внедрили улучшения и рекомендации, как сэкономить до 40 % от прежнего расхода. Вопрос: могли медики заняться этим раньше? Да, могли. Просто считали, что кислород – это дешевая продукция и необязательно заниматься оптимизацией его расходов. Но в работе нет мелочей.

Сегодня, когда наша экономика оказалась в условиях жестких ограничений, любые ресурсы приобретают особую ценность. И мы опять, как МЧС или скорая, помогаем быстро находить скрытые резервы, учим изыскивать их сначала с нашей помощью, а потом и самостоятельно.

Но хотелось бы реже «выезжать на экстренные вызовы». Если проводить аналогии, то ФЦК часто предстает именно в образе врача, медика, который приходит на помощь и быстро помогает встать на ноги. Только, как и в обычной жизни, когда человек, настроенный прожить долгую жизнь, регулярно проходит медицинские осмотры, мы выступаем за то, чтобы акционеры и руководители компаний также регулярно задавали себе вопрос: «А все ли в порядке с компанией?» Мы выступаем за непрерывный путь улучшений, а для этого нужно делать диагностику компании и потом годами выстраивать производственные системы, поддерживать и развивать их и интерес людей к участию в этих процессах.

Еще великий Ломоносов говорил: «Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением». Не имея за плечами богатого жизненного опыта, трудно быть консультантом. В анекдотах и байках консультантов часто представляют как честолюбивых молодых людей, которые изучили международные методики и с явным чувством превосходства отправляются учить уму-разуму предприятия, не имея ни малейшего понятия о том, как устроено производство. Что ж, отчасти это правда. Да, такие консультанты нередко воображают себя менторами. Кстати, часто они все делают за клиента и уходят, оставив ему красивую презентацию, но не объяснив, что нужно делать и почему. Мы в ФЦК работаем непосредственно на производственных площадках, рука об руку с коллективами, вникаем во все тонкости производственных процессов. Мы помогаем клиентам раскрыть свои возможности, подсказываем, как добиться роста объемов производства имеющимися средствами, готовим тренеров по бережливому производству из команды клиента. То есть мы тренируем, закрепляем навыки бережливого производства на практике, а не делаем красивую презентацию.

Я уверен, что наш основной козырь – это наши люди. Наш штат – это эксперты, долго работавшие в разных компаниях с развитой производственной культурой. Мы отбираем спецов, которые по 10–15 лет развивали реальные производства, добились определенных успехов: это технические директора, главные инженеры, производственные директора, ведущие специалисты и руководители обеспечивающих служб.

Есть такая популярная фраза «Понимание приходит с опытом». И это на 100 % верно. Именно опыт наших экспертов – это самое ценное: и опыт работы на производстве, и во взаимодействии с людьми, и даже опыт общения с большим количеством клиентов. Все это дает совокупность компетенций, включая практическое применение основ психологии общения: пройдя путь общения с клиентом не раз и не два, ты уже понимаешь, как обосновывать то или иное изменение, почему ты получаешь или не получаешь позитивную обратную связь и так далее.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.