Что самое интересное, общение с такими людьми очень часто выматывает не меньше, чем общение с теми, кто хочет победить любой ценой и всеми возможными способами пытается вас низвергнуть, чтобы вы отказались от своей позиции и проиграли.

В таком общении очень важно соблюдать энергетический баланс и после переговоров восполнять ресурс.

Есть еще один мотив для выбора уклонистской стратегии – соперники не намерены уступать друг другу вообще, независимо от результата встречи. Тут работает известный принцип «ни себе, ни людям».

Поражение. Модель поведения человека – отказ от принятия решений в конфликтных ситуациях и от достижения целей при столкновении даже с незначительными препятствиями, уход от проблем в ущерб своим интересам. Парадигма относительно безвредная – избегание конфликтов, споров и выяснения отношений.

Пример. Все сотрудники фирмы заняты важной работой, сам шеф срочно уехал, а на встрече с партнерами должен присутствовать представитель фирмы.

Семен – заместитель начальника, человек бесконфликтный, очень мягкий и не склонный к спорам. Начальник это знает и отправляет его на переговоры с полной уверенностью, что Семен даже не подумает высказывать свое мнение или обсуждать чью-то позицию.

На этих переговорах важна только явка человека от фирмы, потому что все вопросы уже согласованы, остались только формальности. Чтобы не возникло непредвиденной ситуации, руководитель инструктирует Семена и поручает представлять фирму на переговорах.

Учитывая парадигму Семена («поражение»), руководитель сделал правильный выбор, кого отправить на переговоры для бесконфликтного решения вопросов.

Люди с парадигмой «поражение» ведут себя максимально пассивно, у них очень низкий уровень жизненной энергии, они не преследуют какие-то конкретные цели и предпочитают просто плыть по течению и делать то, что им говорят.

Общаясь с такими людьми, вы можете почувствовать резкий упадок сил и даже апатию. Очень важно не поддаваться этим состояниям и продолжать настаивать на своей позиции, а заодно настроить оппонента на взаимовыгодное сотрудничество и поднять его самооценку.

Рассматриваемая парадигма относительно безвредная – избегание конфликтов, споров и выяснения отношений. Это непродуктивная парадигма для переговоров. Бесполезно полагаться на человека с такой парадигмой в принятии каких-либо решений, отстаивании чьих-либо интересов. Это априори невозможно.

Если соотнести описанные парадигмы с вышеприведенным примером работы Васи и Миши, то можно спрогнозировать результат их совместной деятельности в зависимости от моделей поведения.

1. Вася с парадигмой «победа – победа» будет стремиться выполнить работу наиболее качественно, Миша с парадигмой «поражение – поражение» все усилия Васи сведет на нет – результат работы будет нулевым, эффективности добиться невозможно.

2. Совместные действия Васи с парадигмой «поражение – поражение» и Миши с парадигмой «поражение – поражение» приведут к невыполнению задачи – результат работы будет нулевым, эффективности добиться невозможно.

3. Вася с парадигмой «победа – победа» выполнит работу максимально эффективно, Миша с парадигмой «поражение – победа» будет стоически помогать Васе – производительность труда составит 1+1 ≥ 2, будет достигнут феномен синергии.

4. Вася с парадигмой «победа – победа» стремится выполнить работу, Миша с парадигмой «победа – поражение» постоянно обесценивает все старания и попытки Васи увеличить эффективность выполнения задания, ломает его мотивацию – производительность труда составит 1+1 ≤ 2, синергии не будет.

5. Вася и Миша, оба с парадигмой «победа», выполнят работу каждый за себя – производительность труда составит 1+1=2.

6. Вася и Миша, оба с парадигмой «победа – победа», будут стремиться к высокой результативности и максимальной эффективности, работая согласованно, производительность труда составит 1+1 ≥ 2, будет достигнут феномен синергии.

7. Вася и Миша, оба с парадигмой «поражение – победа», будут ожидать, что кто-то из них возьмет лидерство на себя, потратят время на поиск проблем. Они постараются решить проблемы и помочь друг другу, но могут потерять драгоценное время. Производительность труда составит 1+1 ≤ 2.

Синергии можно добиться только с обладателями парадигм «победа – победа» и «поражение – победа».

У каждого человека доминируют две из вышеописанных парадигм – фоновая и конфликтная, наличие которых зависит от уровня развития личности, степени ответственности, психологической стабильности и осознанности.

Парадигмы могут сменять одна другую в зависимости от обстоятельств и ситуаций. Кардинально парадигма человека может измениться в критической ситуации, когда происходит переоценка ценностей и переосмысление жизненного этапа.

Например, молодой начальник отдела или компании, использующий на работе с сотрудниками авторитарный стиль управления, всегда настаивающий на своем решении, не идущий на компромисс, использует для общения с подчиненными парадигму «победа – поражение». Он же, возвращаясь домой, становится любящим и уступчивым отцом и мужем для своих близких, переключаясь на парадигму «поражение – победа».

Умение определять паттерны поведения, фоновые и конфликтные парадигмы отношений важно для любого человека – руководителя, сотрудника, клиента, партнера. Зная парадигмы собеседника, всегда можно найти к нему правильный подход и получить нужный результат от встречи и выхода из конфликта.

Рассмотрим, как проявляются парадигмы в конфликте.

1. Человек с парадигмой «победа – победа» является самыми лучшим партнером, когда нужен максимальный эффект от выполнения задачи или сверхважного проекта, встречи win-win и достижения синергии. Вы получите направленность на достижение высоких результатов, поиск компромиссов в ситуациях конфликта интересов, использование всех возможных ресурсов для получения выгоды, отсутствие конфликтов и манипуляций.

Такие люди не боятся конфликтов. Напротив, они стараются разрешать все возникающие в процессе переговоров противоречия, продолжают искать точки соприкосновения и общие интересы даже при наихудшем раскладе.

Таким образом, парадигма «победа – победа» оказывается самой продуктивной не только в процессе мирных переговоров, но и в случае возникновения ссор и недопонимания между оппонентами.

Пример. Ведущий специалист конструкторского бюро Николай подобрал себе в отдел трех инженеров-проектировщиков, ориентированных на общий результат и эффективность команды. Они вместе являются генераторами идей и принимают совместные решения, используют свои знания и опыт для реализации инновационного проекта новой линии упаковки продукта.

В этом квартале перед командой стоит сложная задача спроектировать современную упаковочную линию, сокращающую численность обслуживающего персонала на 50 % и позволяющую увеличить производительность установки на 30 %. Есть план работ, который четко закреплен по продуктам за каждым участником, и только выполнив все в срок, можно успеть сдать итоговый проект заказчику.

За 10 дней до дня Х Николай уходит на больничный. Он не может выполнить свои задачи, так как дома нет нужных программ, установить тоже не получится из-за соображений безопасности.

Команде важно принять решение, и они договариваются о следующем: Николай может работать дома – ему передают объем работ по формированию описательных инструкций, а все остальные участники команды перераспределяют между собой задачи Николая. Чтобы успеть, коллеги находят бесплатный вебинар и осваивают дополнительные компетенции, которые позволят им сделать работу. Пришлось пару раз задержаться на работе, но в итоге команда сдала проект в срок и нарастила свои компетенции.