Некоторые среды – и это хорошо известно поставщикам программного обеспечения для интернета – нельзя воспринимать как данность. Например, в новых или молодых быстрорастущих отраслях – там, где барьеры для входа низки, уровень инноваций высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции конкурентов постоянно меняются, – компания часто может радикально изменить направление развития отрасли посредством какого-то инновационного хода. Зрелая отрасль, которая фрагментирована подобным же образом и не испытывает доминирования со стороны нескольких компаний – старожилов на рынке, или та, что стагнирует и находится на грани спада, вероятно, будет так же податлива.

В такой среде компания, использующая классический или даже адаптивный стиль для определения наилучшей рыночной стратегии, рискует быстро оказаться поглощенной, не справиться с потоком перемен и потерять контроль над своей судьбой. Куда лучше задействовать стратегию, нацеленную на то, чтобы раньше других сформировать непредсказуемую среду с выгодой для себя – так, чтобы она приносила пользу независимо от происходящих событий.

Формирующий стиль, подобно адаптивному, использует короткие или непрерывные циклы планирования. Гибкость имеет первостепенное значение, сложные механизмы прогнозирования применяют в малой степени, стратегию чаще всего реализуют в рамках серии экспериментов. Но в отличие от адаптирующегося стиля формирующий сосредоточен на деятельности за пределами организаций: они часто выстраивают гигантские экосистемы пользователей, поставщиков и/или производителей сопутствующей продукции, выявляя новые привлекательные рынки, передовые стандарты, технологические платформы и методы ведения бизнеса. Для этого используется маркетинг, лоббирование и выгодные партнерства. На ранних этапах цифровой революции интернет-компании по разработке программного обеспечения часто следовали стратегиям формирования новых сообществ, стандартов и платформ, становившихся основой для новых рынков и предприятий.

По сути, именно так Facebook обогнала MySpace всего за несколько лет. Один из самых умных стратегических шагов Facebook заключался в том, что в 2007 году компания открыла доступ к своей платформе внешним разработчикам, что обогатило сайт всевозможными видами приложений. Компания не могла предсказать, насколько успешным станет каждое из них. Но это было и не нужно. К 2008 году у нее было 33 000 приложений, а к 2010-му – больше 550 000. Поскольку отрасль развивалась, а свыше двух третей успешных приложений оказались играми, то неудивительно, что самые популярные из них, созданные Zynga, Playdom и Playfish, запускались на платформе Facebook. Более того, даже если со временем ситуация в социальных сетях резко изменится, скорее всего, самые популярные приложения все еще будут на Facebook. Ведь, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес-среду в своих собственных интересах вместо того, чтобы просто застолбить позиции на существующем рынке или реагировать, пусть даже и стремительно, на произошедшие перемены.

Иногда компания может не только формировать будущее, но и прогнозировать его. Такие времена требуют смелых стратегий – таких, которым следуют предприниматели в целях создания совершенно новых рынков (вспомните Эдисона и электричество, Мартину Ротблатт и спутниковое радио) или корпоративные лидеры, отважившиеся оживить компанию с помощью абсолютно нового видения (например, Ратан Тата с его общедоступным автомобилем Nano). Это высокие ставки и рискованная стратегия типа «сначала сделаем, а потребители появятся».

Подобно формирующему стратегу, провидец рассматривает окружающую среду не как данность, а как нечто, что может быть сформировано с выгодой. Но провидческий стиль имеет больше общего с классическим, чем с адаптивным подходом. Поскольку цель ясна, стратеги могут предпринять шаги для ее достижения, не тратя сил на множество альтернативных вариантов. Важнее уделить время и внимание распределению ресурсов, тщательному планированию и точной реализации планов, чтобы концепция не стала жертвой плохого исполнения. Стратеги-провидцы должны иметь смелость, чтобы идти этим путем, и волю, чтобы выделять необходимые ресурсы.

Например, еще в 1994 году UPS осознала, что рост онлайн-торговли станет настоящим преимуществом для компаний, занимающихся доставкой, потому что интернет-ритейлерам нужно как-то доставлять свои товары до дверей покупателя. Такой сценарий, возможно, был столь же очевиден для менее крупной FedEx, но у UPS нашлись средства и воля к осуществлению необходимых инвестиций. В том же году компания создала комитет, в состав которого вошли представители отделов информационных технологий, продаж, маркетинга и финансов и который был призван наметить путь к тому, что впоследствии назвали «инструменты глобальной электронной коммерции». Комитет поставил перед UPS амбициозные задачи. Чтобы реализовать эту провидческую стратегию, необходимо было выделять около $1 млрд в год на интеграцию основных операций по отслеживанию посылок с операциями веб-провайдеров, а также совершить несколько поглощений, чтобы расширить возможности на рынке глобальных доставок. К 2000 году многомиллиардная ставка UPS окупилась: компания получила колоссальные 60 % рынка электронной коммерции.

По данным нашего опроса, три из четырех руководителей понимали, что в различных обстоятельствах им нужно прибегать к разным стратегическим стилям. Тем не менее, судя по методам, которые практиковали эти менеджеры, большая их часть применяла только два стиля – классический и провидческий, подходящие для предсказуемой среды (см. врезку «Какой стратегический стиль используют чаще всего?»). Это означает, что только каждый четвертый был готов на практике адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам или воспользоваться возможностью и повлиять на развитие отрасли благоприятным для своей компании образом. С учетом непредсказуемости их бизнес-сред, выявленной нашим анализом, это число слишком мало. Для устранения несоответствий между стратегическим стилем и бизнес-средой важно понимать, насколько различны стили и в какой среде эффективен каждый из них. Но при работе с нашей системой стилей необходимо избегать трех ловушек, в которые может угодить специалист по стратегии.

Вы не сможете выбрать правильный стратегический стиль, если будете неадекватно оценивать уровень предсказуемости и податливости своей среды. Когда мы сравнили восприятие руководителей с объективными показателями, то обнаружили сильную тенденцию переоценивать оба фактора. Почти половина руководителей считает, что они могут контролировать неопределенность в бизнес-среде своими силами. Более 80 % сказали, что достижение целей зависит от их собственных действий больше, чем от того, что им неподконтрольно.

Немало руководителей признали важность создания адаптивных подходов, необходимых для работы с непредсказуемыми средами, но менее одного из пяти чувствовали себя достаточно компетентными в этом вопросе. Отчасти потому, что многие обучались только классическому стилю в бизнес-школе или на своем опыте. Соответственно, мы не были удивлены, обнаружив, что почти 80 % признались, что на практике они начинают свое стратегическое планирование с формулировки цели и последующего анализа того, как лучше всего ее достичь. Более того, около 70 % заявили, что они ценят точность, а не скорость принятия решений, даже если хорошо понимают, что их среда развивается стремительно и непредсказуемо. В результате тратится много времени на несостоятельные прогнозы, в то время как более быстрый, итеративный и экспериментальный подход был бы куда эффективнее. Руководители также тесно связаны с квартальной и годовой финансовой отчетностью, что сильно влияет на их циклы стратегического планирования. Почти 90 % заявили, что они разрабатывают стратегические планы на ежегодной основе, независимо от фактических темпов изменений в их бизнес-среде и даже тогда, когда чувствуют, что это неверно.