Ключевые характеристики культуры
Ниже я приведу ключевые характеристики культуры. Эти характеристики я привожу на основе текстов наших нидерландских партнеров – И. Крамер и Д. Браун (о подходе, авторами которого они являются, мы еще расскажем в главе 17).
• Культура находится между людьми.
Культура всегда в пространстве «между». Ее трудно схватить за «хвост». Но она всегда присутствует между людьми, видна в том, как устроено взаимодействие, и да простится мне такой каламбур, «культура – в поле».
• Культура создает порядок из хаоса.
Культура – способ создания порядка, задания норм и табу (запретов). Кто должен первым представиться? Как допустимо и недопустимо себя вести? И так далее.
• Люди формируют культуру. Культура формирует людей.
Культура, задающая порядок и нормы, тоже изменяется. Через поведение и действия конкретных людей, меняющих нормы. И задающих новый порядок.
• Культура постоянно изменяется.
Культура постоянно пульсирует: любая новация устаревает, период стагнации сменяется культурным взрывом. И этот механизм работает, пока существует человечество.
• Культура состоит из субкультур.
Культура не едина, она фрагментарна, лоскутна. Культура целой компании состоит из субкультур составляющих ее отделов и проектных команд, субкультур выходцев из различных компаний (откуда они и пришли на нынешнее место работы), субкультур «верха» и «низа», различных географий (когда все филиалы федеральных округов оказываются разительно несхожими) и т. д. Взаимодействие этих субкультур – еще один источник изменения культуры.
• Культура дает уникальные ответы на универсальные вопросы.
У человечества есть вечные вопросы о смысле жизни, о том, что такое благо, прекрасное, справедливое. И есть уникальный способ ответа на эти вопросы применительно к конкретному человеку, организации, месту. Эти ответы живут в культуре. И они всегда конкретны и уникальны.
• Культура придает смысл.
Культура всегда источник ответов на вопросы «зачем?» и «почему?».
• Культура функциональна.
Ответы культуры используются конкретными людьми и группами для определенных целей и в чьих-то интересах.
• Культура задает ритм.
Мы все живем в определенных ритмах: годовых, квартальных, месячных, дневных. Ритмы эти часто вызваны к жизни внешними факторами: сезонностью бизнеса, сроком сдачи отчетности, графиками клиентов и поставщиков. Как синхронизировать внешние и внутренние ритмы человека и организации? Культура задает и хранит ритмы, призывая нас слушать ритм и становиться его со-творцом.
• Культура позволяет играть.
В культуре мощное игровое начало: энергия игры является движком для многих продуктивных изменений в корпоративной культуре.
Вопросы и задания
1. Какое из приведенных определений корпоративной культуры вам ближе?
Возможно, у вас есть свое определение корпоративной культуры.
2. Если корпоративная культура состоит из субкультур, какие субкультуры вы можете описать в своей компании?
Руководителю:
Часто для иллюстрации того, что такое корпоративная культура, руководитель использует историю (анекдот, метафору): «Культура – это когда…». Как это просто объяснить человеческим языком (с поправкой на вашу аудиторию)?
Своими ответами вы можете поделиться по адресу: [email protected].
Глава 4
Зачем нужна корпоративная культура?
А зачем нужна эта корпоративная культура?
Вопрос справедливый.
Уж слишком много сил, инвестиций временем и здоровьем требует эта самая культура.
Корпоративная культура увеличивает эффективность бизнеса и является его долгосрочным стратегическим преимуществом
Сильная корпоративная культура коррелирует с высокими бизнес-показателями. Поясним здесь понятие «сильная» культура – это когда различные подразделения компании воспринимаются как части одной компании (а не различные компании с разными системами ценности). Когда различие субкультур внутри культуры предприятия не является критическим, когда сотрудники в разных подразделениях и офисах несут схожие ценности и демонстрируют идентичные модели поведения.
Яркий пример сильной культуры – IKEA. Мой коллега, которому довелось работать с Ингваром Кампрадом, основателем компании, говорил: «Культуру IKEA можно было вырубать топором из воздуха». Есть ряд историй про Кампрада, про то, как открывая очередной магазин, он отказался перерезать ленточку. Объявив магазин открытым, один из богатейших людей планеты свернул ленточку и вернул ее управляющему открытого магазина: «Пригодится». Столь концентрированным был (и верю – сохранился) дух разумной экономии в компании: когда менеджмент компании пользуется общественным транспортом, эконом-классом в самолетах, а взгляд каждого сотрудника заточен на поиск возможной экономии.
Сильная корпоративная культура – одно из самых устойчивых стратегических преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Технологии копируются, культура слабокопируема (конкурентами) и является основой долгосрочного успеха компании.
Яркий пример – компания Toyota. Многим компаниям удалось перенести на свою почву основы TPS (Toyota Production System) – Производственной Системы Тойоты. Но только некоторым удалось воспроизвести уникальный дух Тoyota – дух постоянных улучшений. Говорят, что комментируя открытость внешнему миру, представители Тоyota отвечают: «Смотрите все, вы все равно не скопируете культуру».
И это один из верных признаков сильной культуры: когда в позиции наблюдателя ты отчетливо понимаешь, что простым переносом технологий (установкой правильных досок или выделением перерывов для анализа улучшений) не удастся воспроизвести целостный процесс. Или переносить вместе с людьми и почвой, или выращивать у себя: с опорой на оригинальную модель и учетом местных почв, меняя установку и привычки (вспомните статью Гастева про русских и немцев).
Корпоративная культура способствует успеху компании у клиентов
Бренд компании и корпоративная культура – две стороны одной медали.
Самобытная корпоративная культура, как правило, становится мощным инструментом привлечения новых клиентов.
Рассказы о компании становятся средством продвижения ее продуктов.
Начнем с известного исторического примера компании Tesco, когда в конце 90-х годов XX века компании удалось вернуть приверженность клиентов в значительной степени за счет работы с корпоративной культурой и персоналом компании.
• В начале 90-х годов XX века Tesco испытывала серьезные трудности. Европейские магазины со сниженными ценами начали проникать на британский рынок. Цена акций второй крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании (Tesco) упала на 40 %.
• В этом же году будущий исполнительный директор компании Терри Лихи был назначен директором по маркетингу.
• В последующие несколько лет под новым маркетинговым слоганом «Каждая мелочь имеет значение» Tesco провела более ста акций по улучшению впечатления от покупок у своих клиентов. К ним относится в том числе и первая общенациональная программа потребительской лояльности, клубная карта, система работы кассиров «один впереди», призванная минимизировать время ожидания в очереди, и серия акций по снижению цен, включая новую линию продуктов под собственной маркой.
• 1995 год, когда Tesco обогнала Sainsbury`s и стала лидирующим розничным продавцом продуктов питания в Великобритании, ознаменовался также созданием внутри компании Отдела по изучению потребителей (ОИП).
• Когда Терри Лихи был назначен новым исполнительным директором (1997), он взял в руки руководство компанией, которая была на подъеме. После длительного периода исследования работников и консультаций с менеджерами летом 1997 года Tesco очень сдержанно представила 5 основных ценностей и восемь заявлений (принципов), касающихся персонала.
• Заявления об основных ценностях:
– понимать покупателя лучше, чем кто-либо другой;
– быть энергичным, готовым к новизне и риску ради улучшения жизни наших покупателей;
– использовать знания, масштаб и технологии для предоставления покупателям максимальной ценности во всем, что мы делаем;
– понимать, что у нас работают прекрасные люди, и использовать это преимущество для того, чтобы сделать процесс покупки приятным для наших клиентов, приятнее, чем у любого из наших конкурентов;
– завоевывать уважение ценностей компании со стороны персонала и ценить вклад сотрудников.
• Заявления, касающиеся сотрудников:
– все сотрудники Tescо – розничные продавцы, это одна команда, команда Tescо;
– в Tescо сотрудники получают вознаграждение за создание ценностей для покупателя;
– в Tescо люди готовы взять на себя риск, оказать поддержку и не винят других в ошибках;
– люди Tescо говорят со своими сотрудниками, выслушивают их и делятся знаниями, которые могут быть использованы;
– сотрудники Tescо уважают других и доверяют друг другу;
– люди Tescо уважают всех покупателей, местное сообщество, поставщиков и конкурентов;
– люди Tescо стремятся к личному совершенству во всем, что делают, – мы прикладываем все усилия для того, чтобы сделать все по максимуму;
– люди Tescо умеют веселиться, радоваться успеху и учиться на ошибках.
• Вскоре после запуска ценностей было проведено исследование сотрудников «Точка зрения», которое было призвано определить, насколько на тот момент сотрудники ассоциировали компанию с этими основными ценностями и заявлениями. Результаты показали, что Tescо придется решить много сложных задач, если они хотят соответствовать тем устремлениям, что были обозначены во многих из этих заявлений.
• Самые положительные ассоциации у сотрудников были связаны с покупателями. Например, 84 % связывали «уважение к покупателям», 82 % – «создание максимальной ценности для покупателей» и 75 % – «возможность превзойти желание покупателей» с работой в Tescо. Однако всего 40 % сотрудников считали, что их деятельность ценится компанией, только 43 % чувствовали, что «их ценит их непосредственный начальник», и 44 % связывали «то, что их выслушают и оценят их мнение», с работой в Tescо. Отчетный доклад в то время показал, что совсем немногие из ориентированных на сотрудников ценностей были воплощены в действительности.
• Топ-менеджмент компании проделал в 1997–1999 годах огромную работу по устранению дисбаланса между потребительской удовлетворенностью и ощущением работников, что о них заботятся. Последующие исследования «Точка зрения» показали значительный рост удовлетворенности сотрудников и на несколько лет закрепили лидерство компании на рынке.
