Но судьбы не избежать. Гарри был предначертан прорыв. Финансовый директор сказал ему: «Я думаю, что вы можете заниматься чем-то другим. Из вас мог бы получиться хороший управленец». Гарри не ухватился за эту возможность. «Это вроде как выходит за границы моей зоны комфорта», – сказал он своему собеседнику. На это последовал такой ответ: «Хорошие лидеры не сидят в зоне комфорта. Я думаю, вам нужно перевестись в какое-нибудь подразделение и пробиться наверх».

Так Гарри попал в точку старта на новой S-образной кривой. Теперь он представлял не корпоративный отдел, а одно из двадцати двух подразделений. Каковы были его шансы выделиться? Предыдущей целью Гарри было стать лучшим специалистом по слияниям и поглощениям. Теперь он хотел стать лучшим специалистом в подразделении. Гарри считает, что его окружали замечательные люди, и отмечает значимость экосистемы, которая благоприятствовала накоплению необходимого опыта. Управление небольшими подразделениями превратилось в управление крупными подразделениями, что способствовало восходящему движению по новой S-образной кривой лидерства. «Это хорошо, – размышлял Гарри. – Я снова становлюсь счастливым. Все отлично складывается. Я могу немного притормозить».

В этой книге мы узнаем, почему «притормозить» – это плохая идея: зоны комфорта несовместимы с понятием роста. Гарри повезло, что отец Франциск и бывший финансовый директор Baxter, а позже и генеральный директор, подтолкнули его к личному прорыву. Генеральный директор сказал ему: «У вас есть необходимый опыт. Я думаю, вы могли бы стать следующим финансовым директором».

На тот момент Гарри не занимался финансами уже двенадцать лет. У него был серьезный пробел в знаниях: он не знал налоговых правил. Гарри снова вышел из зоны комфорта и снова оказался в точке старта новой S-образной кривой обучения. Он приобрел необходимые знания, ускорился в зоне наилучшего восприятия и увидел, что точка мастерства, звание «лучшего финансового директора», находится в пределах досягаемости на вершине кривой.

Затем ему позвонили из правления. Гарри рассматривали на должность, которую он не искал, – генерального директора. Поначалу он был осторожен, как и при каждом прыжке на новую кривую. Как математик, Гарри взвешивал риски. В своих расчетах он ориентировался на следующие вопросы: 1) могу ли я учиться и расти, 2) могу ли я повысить ценность, 3) получу ли я удовольствие? Он не был уверен, что результат этого изменения смог бы оправдать риски (мы рассмотрим эту тему в первой главе). Но три голоса убеждали его принять вызов. Правление считало, что он мог бы преуспеть в этой роли. Его жена Джули тоже считала, что у него все получится. А еще Джули вспомнила наставления отца Франциска из детства Гарри: составь список своих талантов, исследуй множество путей, используй свои сильные стороны во благо. Какая потрясающая возможность, сказала ему Джули, влиять на пятьдесят пять тысяч человек.

В то же время Гарри заботился о разумном росте пяти человек, которые были для него важнее, чем все пятьдесят пять тысяч сотрудников компании Baxter: его детей. Отцовство – это монументальная S-образная кривая обучения, которая проходила параллельно карьере Гарри. Все пятеро детей нуждались в индивидуальном наставничестве. Мог ли Гарри помочь компании Baxter развиваться, когда его приоритетом была семья?

Гарри заступил на пост генерального директора с некоторой тревогой. Вот каково это – находиться у основания новой S-образной кривой. Пять лет спустя он передал бразды правления; на тот момент его история работы в компании насчитывала двадцать три года. Корпорация пережила период борьбы, утратила авторитет и доверие на финансовых рынках. Как человек, который всегда стремился следовать своим ценностям, Гарри взял на себя ответственность за неудачи и признал, что компании нужен руководитель со свежим взглядом[9]. Так герой истории снова спустился с вершины S-образной кривой. Гарри все еще был молод и задавался вопросом, не пришло ли время найти другую компанию для управления. Он снова подумал: «У меня все под контролем. Пусть компания не будет стоить тринадцать миллиардов долларов. Я мог бы начать и с пяти. У меня есть план».

Не прошло и недели после ухода Гарри из Baxter, как судьба повела его в новом направлении. Дональд Джейкобс был почетным деканом Высшей школы менеджмента им. Келлога и бывшим профессором финансов Гарри. Дональд сказал Гарри: «Я хочу, чтобы вы начали преподавать».

Гарри ответил: «Хотите, чтобы я составлял учебный план и проверял тетради? Этому не бывать. Я управляю компаниями». Дональд ответил: «Все это уже пройденный этап. Если Господь дал вам шанс, зачем тратить его на управление еще одной компанией?»

Так Гарри решил преподавать. Дональд предполагал, что Гарри будет преподавать финансы, предмет, в котором он силен. Но вместо этого Гарри захотел сосредоточиться на лидерстве: ценностях и этике. Мальчик, который хотел посвятить жизнь богослужению, сегодня учит ценностям будущих бизнес-лидеров. Карьера Гарри Кремера до сих пор служит прекрасным примером разумного роста по модели S-образной кривой.

Каждая кривая, хоть и связана с предыдущей, уникальна. Каждый поворот – это вызов, прорыв. И каждая кривая в итоге приходит к общему знаменателю – быть лучшим: лучший специалист по слияниям и поглощениям, лучший специалист подразделения, лучший финансовый директор, лучший генеральный директор, лучший учитель, лучший отец и муж, лучший христианин. Мастерство, к которому Гарри стремится на вершине всеохватывающей S-образной кривой своей жизни, – это личный рост и рост окружающих. Гарри подводит итог: «Лидерство не имеет ничего общего с титулами и организационными схемами… Лидерство – это про развитие». И разумный рост вам в этом поможет.

История Гарри Кремера и другие истории, которыми мы поделимся, демонстрируют, что S-образная кривая обучения – это не простая абстракция. Это мощный инструмент, который при правильном применении может обеспечить максимальный рост в жизни любого человека и в любой компании. Значительный прогресс – в карьере, в команде, в компании или в личной жизни – наглядно представлен восходящей S-образной кривой, подобной волне, по которой вы движетесь от новичка к профессионалу, от новизны к ознакомленности. Мы применяем эту модель осознанно. Мы используем ее, чтобы построить карьеру, компанию, жизнь по сценарию разумного роста.

Сравните истории Астрид Туминес и Гарри Кремера с этим письмом к «Дорогой Эбби» из рубрики вопросов от читателей в популярной американской газете:

Автор этого письма (назовем его господином Б.) отнюдь не единственный человек, который пребывает в своего рода ступоре. По всему миру миллионы таких Б. Он может сидеть рядом с вами или даже внутри вас. Господин Б. – квинтэссенция идеи застоя. Он скучает и чувствует себя застрявшим на одном месте, оторванным от работы и жизни. Он, как и многие, сошел с пути обучения и роста и не может понять, как вернуться на этот путь.