Что же делать?
Есть два варианта защиты ваших интересов.
Первый – «никогда никому ничего не рассказывай, тогда никто ничего не узнает и не сможет критиковать». Чаще всего создает лишь иллюзию защиты. Шило в мешке не утаишь, все тайное станет явным. Кроме того, если о вашей работе нет никакой публичной информации, то намного легче домысливать и распространять слухи.
Данная ситуация, к сожалению, характерна для многих компаний. Причина, на наш взгляд, проста: там нет готовности открыто обсуждать проблемы, потому что может «прилететь» от начальства.
Возникает подобное положение прежде всего потому, что сегодня сказавший правду, скорее всего, за нее же и пострадает, хотя должно быть наоборот.
Еще зачастую этому способствуют неправильно поставленные KPI. Мало кто откажется от денег за достижение KPI ради более абстрактных интересов компании. А даже если менеджер видит, что показатели определены неверно, сложно представить, что он признает свою ошибку. Хотя акционер, нацеленный на долгосрочную прибыльность своих активов, должен стимулировать быстрое признание проблем и их открытое обсуждение.
Именно желание скрыть истинное положение дел приводит к появлению «потемкинских деревень». Краткосрочно, тактически, такой подход может помочь выглядеть лучше – но в долгосрочной перспективе вас ожидает полный провал. Например, типичной ошибкой является установление руководителям производственных площадок в качестве KPI-показателя «отсутствие несчастных случаев». Без достоверного независимого учета это стимулирует лишь скрывать несчастные случаи, а не сокращать их количество.
В гипертрофированном виде данную ситуацию мы регулярно наблюдаем и в среде чиновников. «Палочная система» со всеми ее проблемами – один из примеров недостатков подобного подхода.
Есть и еще одна причина популярности варианта «никому ничего не рассказывай» – торговля страхом. «Если нас уволить, то все развалится» – ведь никто не знает, что в компании происходит на самом деле.
Кроме того, все чаще можно наблюдать, как «службы безопасности» становятся таковыми лишь в кавычках. Вместо защиты бизнеса они только давят на людей, открыто говорящих о его проблемах, прикрываясь при этом интересами акционера.
К счастью, все интриги совершенно беспомощны перед полной открытостью. Если в древние времена достигнуть ее было довольно непросто, то сегодня это не представляет особого труда. Что и кому можно о вас нашептать, если вы сами о себе постоянно все рассказываете: например, в соцсетях или через регулярные письма в корпоративный центр?
Поэтому второй способ борьбы с интригами – лучший, на наш взгляд, – «никакой конспирации».
Все делается максимально открыто. Проблемы тоже не скрываются, а содержательно обсуждаются – но без лишнего алармизма. В таком подходе много плюсов, включая снижение эффекта «испорченного телефона» и количества ситуаций, в которых кто-то о вас может что-то домыслить или нашептать.
1.3. Правила жизни директора 2.0
Бывают действия, которые каждый человек выполняет на автомате, не задумываясь, – как зубы почистить, посмотреть по сторонам, переходя дорогу, или проверить, с собой ли смартфон, выходя из дома.
Существуют ли такие привычки в регулярном менеджменте? Есть ли какой-то набор простых правил, которые помогут повысить эффективность работы всей команды?
Есть – ниже мы дадим свое видение этих правил.
Два важных момента. Во-первых, эти правила не догма, а лишь обобщение нашего – весьма эффективного, как показывает практика, – опыта руководства. Поэтому, конечно, адаптируйте их к собственной ситуации. Главное – не убирайте суть. А во-вторых, лучше эти правила жизни открыто опубликовать. Так вы и ваши ценности будут более понятны всем сотрудникам компании.
Важно не просто установить правила, а соблюдать их. Они не должны изменяться задним числом. Мало кто сможет доверять человеку, который меняет правила по ходу игры, – а без доверия команду не построишь.
Больше слушайте, а не говорите
Это правило про один из самых простых, но часто самых недооцененных навыков. Для многих руководителей становится откровением, что разговор ведет не тот, кто больше говорит, а тот, кто задает вопросы. Кроме того, не давая людям высказаться, вы формируете у них стойкую позицию «пусть начальство разбирается».
Поэтому меньше говорите сами, больше задавайте вопросы и слушайте. Только выяснив все важные обстоятельства, можно принять верное управленческое решение.
Наиболее эффективным подходом в разговоре, по нашему опыту, является активное слушание. Его сила еще и в том, что в него включены простые в освоении приемы: например, пауза, уточнение либо «я-сообщение».
Подробнее тема активного слушания затронута в книге Ю. Б. Гиппенрейтер «Общаться с ребенком. Как?» Несмотря на то что написана она про отношения с детьми, предлагаемые методы универсальны. Интересна также книга «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров!» Марка Гоулстона.
До совещания ответьте на следующие три вопроса
1. Зачем мы собрались?
2. Что должно стать его результатом?
3. Почему мы собрались именно таким составом и чего ждем от каждого?
Всегда в самом начале обозначайте четкую цель совещания, а в конце подводите итог. Иначе совещания рискуют превратиться в классическое «поговорили, обсудили, через неделю еще раз соберемся» – и так по кругу.
Слушайте, что говорят, но смотрите, что делают
Директору, к сожалению, сложно рассчитывать на прямые искренние ответы подчиненных, особенно на новом месте. Причины этого банальны.
Во-первых, вас еще не знают, не понимают и поэтому не очень доверяют: «Как он поведет себя, если я скажу ему всю правду? Как я буду выглядеть?»
Во-вторых, культура во многих компаниях сегодня такова, что готовых принимать неприятную правду мало, а вот лесть, наоборот, в цене.
Поэтому лучше полагаться на объективные метрики, а не на слова. Например, коэффициент текучести кадров даст вам гораздо более достоверное видение картины, чем вопрос «Нравится ли вам у нас работать?».
Признавайте ошибки и учитесь на них
В реальной жизни часто можно встретить подход: «Я – босс, поэтому не могу ошибаться. Признание ошибки – проявление слабости».
Иммануил Кант на это говорил: «Мудрый может менять свое мнение, глупец – никогда». Уинстон Черчилль был еще категоричнее: «Глуп тот человек, который никогда не меняет своего мнения».
Наш опыт показывает, что быстрое признание и исправление ошибок – полезный навык, вызывающий доверие и подающий верный пример подчиненным.
Не бойтесь поменять свое мнение, если появились новые аргументы, – только сделайте это спокойно и достойно.
Всегда начинайте с себя
Люди плохо верят тем, кто не готов сам делать вещи, к которым призывает других. Поэтому, если хотите действительно что-то изменить, начните с себя.
Этим вы не только покажете, что закон един для всех и исключений быть не может ни для кого, но и дадите сотрудникам нужный посыл – мы с вами команда, одно целое.
