На самом деле, такая ситуация существует уже давно, просто в пандемию она проявилась особенно ярко. Есть директора, которые являются функционерами и беспрекословно (иногда бездумно) исполняют все поручения департамента. А есть истинные руководители, которые сначала думают, прикидывают разные варианты, учитывают особенности школы, после этого принимают наиболее подходящее решение, но не потому, что в противном случае их будут ругать, а потому что это их решение и они готовы нести за него ответственность.

В 2018 году я вернулся в систему московского образования после четырех лет отсутствия. В перерыве между школами я готовился к соревнованиям, учился в университете коучинга, погружался в вопросы высшего образования, занимался организацией всероссийского конкурса для педагогов и консультировал родителей и предпринимателей. В 2017 году я впервые познакомился со стратегией развития московского образования до 2025 года, целью которой было распаковать новые смыслы образования и изменить его. Эти идеи резонировали с моими ценностями, и я сразу понял, что хочу стать частью этой системы, чтобы внести свой вклад. Данная концепция стала одной из причин моего возвращения в московскую систему образования.

Питер Друкер, гуру в области менеджмента, много лет назад писал: «Люди, которые занимаются умственным трудом – удивительные люди, потому что они считают себя профессионалами и являются ими, в то же время они работают в большой компании и вносят вклад в нее, ничего не производя, и помимо финансовой отдачи, они нуждаются в признании собственной значимости. В постиндустриальную эпоху такие люди составляют большую часть работающего населения, и работать с ними стало одновременно и проще, и труднее. Это люди, которые зачастую имеют свою точку зрения, свои взгляды и это мешает выполнять функции компании» [2].

В какой-то момент я осознал, что несмотря на наличие вышестоящих руководителей, у меня нет начальников. Я никогда не был ретранслятором чужих идей, а всегда думал своей головой. Каждую спущенную сверху идею или приказ я пропускал через свой ценностный фильтр, я старался ответить для себя на вопросы: «Зачем мне это делать? Для чего это нужно на самом деле? Как это может помочь ребятам и учителям нашей школы?», – и старался найти в поручениях объективную пользу. После этого я уже не выполнял чей-то приказ, а искренне старался улучшить образовательный процесс. В общении с коллегами я никогда не использовал аргумент: «Так сказал департамент», – я всегда говорил, почему это важно именно для нашей школы и для наших учеников.

А что делать, если поручение вышестоящих инстанций, противоречит вашим ценностям? Тут каждый решает сам. Где-то можно пойти на компромисс, а где-то нет. Когда департамент намекнул о необходимости вакцинации сотрудников, я посчитал нужным предоставить выбор коллегам, ведь прививание экспериментальной вакциной от нового вируса – личное дело каждого. В общем, когда ценности кардинальным образом расходились, я некоторое время наблюдал за происходящим и если понимал, что подобные поручения становились нормой и саботировать их невозможно, я уходил.

Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость» рассказывает, как на последнем месте работы он в первый же день написал заявление об уходе и положил его в сейф. Любой человек должен ставить свои глубинные ценности выше всех правил системы и если они нарушены, то он должен достать из сейфа свое заявление. Большинство смиряются с позицией исполнителя, нарушая свои принципы и идя против себя. Так происходит и с учителями, которые трепещут перед директором и его угрозами санкций со стороны департамента, и делают то, что им говорят. Так происходит и с родителями, которые полностью доверяют учителям и заставляют детей выполнять объемные и зачастую бесполезные домашние задания. Простой вопрос: «Какая в этом польза?» – может расставить многое на свои места. Если ответ найдется, это добавит мотивации, а если нет, то появится отличная возможность вернуть ответственность тому, кто поставил задачу, и попросить его прояснить и детализировать ее.

Если продолжать функционировать и слепо выполнять все поручения сверху, то в какой-то момент это превращается в привычку, и возможность отделить себя от системы сильно затрудняется. Конечно, должность подсвечивает личность и открывает новые перспективы, но если должность сливается с человеком, то ее потеря означает потерю себя. А должность в отличие от личности – это всегда явление временное. Поэтому пусть самым главным и требовательным начальником остаетесь вы сами.

Актовый зал школы. Я собрал учащихся 9 и 11 классов, чтобы поговорить с ними про экзамены. Я не хотел отвлекать их от уроков, поэтому решил собрать всех на одной из перемен. Поскольку информация была важной, я заблаговременно предупредил учителей, чтобы они сообщили детям и всех отпустили в актовый зал вовремя. Но один класс так и не пришел. Я подождал 5 минут и начал беседу. Я также попросил одного из заместителей прикрыть дверь и никого не впускать, чтобы никто не помешал нашему общению. Через два дня мне стали писать и звонить родители детей из класса, который не смог вовремя попасть на собрание. Они были рассержены, что их дети лишились возможности получить важную информацию. Я начал расследование.

Сначала я пытался повесить всю вину на классного руководителя и учителя, который вовремя не отпустил детей, но потом стало понятно, что ситуация несколько сложнее.

Когда мы с коллегами стали выяснять, почему это произошло, перед нами предстала очень интересная картина, подсветившая несколько системных проблем работы школы. Мы выяснили, что на собрание не попали ребята из естественно-научного класса, у которых в тот момент была информатика. Педагог, проводивший урок, работал у нас всего месяц, и я предположил, что он чего-то не понял. Во время нашей беседы он сказал, что был предупрежден и готов был отпустить ребят, но просто не услышал звонка. Дети подтвердили, что звонка не было и что, только взглянув на часы, они стали собираться, но в зал их не пустили, объяснив, что это распоряжение директора. Оказалось, что именно на той перемене в системе произошла ошибка и звонок просто не прозвенел. Таким образом, из-за маленькой технической проблемы пострадали дети.

Эту ситуацию трудно отнести к экстренным, но она очень показательна. Подобные случаи происходят в школе каждый день. Мы видим их последствия, но редко задумываемся над первопричиной. Мы с энтузиазмом тушим пожар, забывая про источник возгорания. Конечно, иной раз для того, чтобы докопаться до сути, необходимо потратить много времени и сил, но такие «раскопки» укрепляют фундамент системной работы организации и делают пребывание в школе детей и педагогов более комфортным. И лучше потратить неделю или месяц на определение первоначальной причины и решение проблемы, чем в течение длительного времени раз за разом сталкиваться с уже привычными последствиями.