Чем выше риски, тем выше должна быть доходность. Образно говоря, торговец оружием должен получать сверхвысокую доходность, ведь он очень рискует. Или бизнесмен может жестко играть с государством с точки зрения налогообложения, и тот более высокий доход, который он получает здесь и сейчас, – это плата за риск, ведь к нему могут прийти с проверкой, и тогда он понесет убытки.

Поэтому по-настоящему успешный бизнес – это тот, который генерирует достаточную доходность на вложенный капитал в соответствии с тем уровнем рисков, которые несет предприниматель.

Как думаете, много ли бизнес-начинаний становятся успешными? На деле, даже выживают единицы. Не так давно стало модно открывать стартапы.

И вот данные, которые звучат довольно сурово. По подсчетам Startup Genome Report, выживает только 8% запущенных стартапов.

74% интернет-стартапов закрываются, потому что создатели переоценили свои силы, слишком рано начали масштабирование и раздули штат компании. 50% стартапов схлопываются в первые 5 лет.

По данным Oxford Review of Financial Services, только 3% всех стартапов в США получают инвестиции, и только 0,6% инвестиции возвращают.

0,3% становятся успешными, возвращая инвестиции в 10-кратном размере. А по-настоящему успешными становятся только 0,03% – они возвращают инвестиции более чем в 20-кратном размере.

У каждого такого стартапа, к слову, как правило, есть сформулированная миссия. И очень часто в упрощенном виде она звучит как «Сделать мир лучше».

Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на «Парадокс Мисс Мира». В комедии «Мисс Конгениальность» есть смешной момент, когда участницы конкурса красоты, рассказывая о себе, добавляют шаблонную фразу: «И еще я хочу, чтобы был Мир во всем Мире!». Так вот. С одной стороны, любая компания, заявляющая, что просто хочет сделать мир лучше, выглядит как кандидатка в «Мисс Мира». Но построить сильную компанию без миссии нельзя. Ну не может звучать миссия компании как «Тупо поднять бабла!».

Миссия отвечает за вовлеченность персонала: когда сотрудникам интересна их работа, они понимают, в чем ее смысл, и зачем вообще нужна их компания, то они «в потоке» и готовы работать больше чем 8 часов.

Иными словами, миссия – это про смыслы для людей, которые на вас работают, это про объединение и отдачу. Например, в консалтинговой компании все услуги оказывают люди. Конечно, всегда есть регламент: какие рабочие документы нужно сделать, что заполнить. Но в итоге польза возникает, когда консультант вовлечен, видит ситуацию глубже и старается разобраться, где предприятие теряет или несет риски. И вот эта глубина зависит от того, захочет он погрузиться в работу или нет.

Поэтому миссия – это то, что помогает компании развиваться, сплачивает и объединяет коллектив, но, с другой стороны, позволяет компании получать больший результат на тех же ресурсах. И если мы производим больше, а на зарплате экономим, то значит, больше зарабатываем. Если при этом мы правильно создаем корпоративную культуру, то сотрудники делают больше, лучше, создают уникальный продукт. Это влияет на то, насколько активно покупается наш продукт. А это приносит выручку и прибыль.

Можно сказать, что миссия в каком-то смысле – это психологический трюк. Но «правильный» собственник возвращает персоналу выгоду в виде премий, «плюшек», обучения, социальной защищенности, и тогда люди не чувствуют себя обманутыми. Они понимают, что если стараются, то получают дополнительные выгоды.

Но если сам собственник не видит в миссии инструмента финансового менеджмента, то однажды поймет: одного желания «улучшить этот мир» недостаточно, чтобы проект стал успешным. Не исключено, что поймет слишком поздно.

Если предприниматель – мечтатель и идеалист, то это значительно снижает его шансы на выживание. Лучше, когда бизнесмен – прагматик.

Именно поэтому нужно постоянно задавать себе вопрос: «Зачем я занимаюсь бизнесом?». И даже если для тебя это миссия или благотворительность, то и в этом случае эта деятельность не должна генерировать риски.

Можно ли исправить ситуацию и «вылечить» неэффективный бизнес?

Хорошая новость: можно. Для этого и существуют подходы финансового менеджмента, которые мы с вами будем рассматривать. В частности, мы ставим себе цель исходя из финансовой парадигмы. Решаем, какую доходность должен приносить бизнес, и начинаем управлять прибылью, начинаем ее планировать. Пытаемся продавать как можно больше. Начинаем нормировать расходы, внедряя бюджетирование, и управлять структурой капитала.

Отвечаем для себя на вопросы: сколько нашего капитала должно быть? какой капитал мы еще можем использовать? в какие активы мы его вкладываем, чтобы эти активы как можно быстрее оборачивались в выручку? То есть мы начинаем нормировать структуру капитала и структуру активов, тем самым управляя размером капитала, вложенного в бизнес.

И, разумеется, нужно стремиться к высокому показателю ROE. Это финансовая цель грамотного владельца бизнеса.

По мнению Уоррена Баффета, один из признаков того, что компания будет в будущем успешна, – то, что она регулярно выплачивает достойные дивиденды своим акционерам.

Это значит, что в компании нет лишних денег, а процессы – выстраиваются. Такая компания умеет работать на ограниченных ресурсах, а такое умение говорит о требованиях к производительности. Значит, компания находится в тонусе.

Когда собственники говорят: «Я реинвестирую прибыль в бизнес», часто это означает, что на самом деле они не знают, куда реинвестируют и зачем оставляют прибыль в бизнесе. Кажется, что это правильно и идет на пользу делу, но на самом деле это зачастую ухудшает процессы в компании.

Вот пример:

Ко мне пришел собственник, который стал владельцем бизнеса уже в возрасте, приватизировав государственную компанию. Мужчина 50-и с лишним лет до этого был военным, потом госслужащим.

Его стиль: «У меня не забалуешь!».

Все четко, планерки проходят в 7 утра и стоя. Чтобы получить премию, нужно постараться. Его принципом было: «Лишних денег никому не плачу, сам деньги из компании не забираю». И для него было таким откровением, что если он не забирает деньги из компании, то еще не факт, что это хорошо.

«Мне бухгалтера всегда говорят, что денег на выплату дивидендов нет», – сказал он. Мы стали разбираться. Собрали финансовую отчетность за 3 года и увидели, что бизнес зарабатывает, прибыль есть, но вся она остается в том, что дебиторская задолженность выросла в 3-4 раза – с 50 млн до 180. А кредиторская задолженность как была 3 года назад – 30 млн, так и осталась.

Получается, что все деньги, которые предприниматель зарабатывал, он вкладывал в развитие бизнеса своих покупателей, позволяя им платить не вовремя или давая им большие отсрочки.

Для бизнесмена это было большим откровением. А почему так происходило? Потому что прибыль зарабатывалась, денег хватало, и можно было не так пристально следить за дебиторской задолженностью, не так агрессивно забирать деньги как в том случае, когда денег в компании недостаточно.