Скажу вам по секрету, никто не любит контроль: ни руководители, ни подчиненные. Сотрудники не любят контроль, потому что он может выявить их ошибки, некомпетенции и невыполненные задачи. В результате контроля можно лишиться премии, получить дополнительную работу или услышать пару нелицеприятных слов в свой адрес.

Руководители тоже не любят контроль. Во-первых, это крайне трудоемкая процедура. Во-вторых, он обнажает недостатки в процессах, людях и ресурсах. Вынуждает принимать новые решения и решать старые проблемы.

Еще контроль может провоцировать конфликты, а кто-то из руководителей банально не любит «ссориться» и избегает таких ситуаций.

Но польза от контроля неоценима. Прежде всего, она в сравнении плана и факта. План – это всегда предположение, взгляд в будущее. Мы всегда должны сравнивать наши предположения с реальностью и вносить корректировки. Мы смотрим, насколько отклонились от плана, и выявляем причины.

Например, если для выполнения задуманного в срок нам не хватает людей на проекте, значит, нужно что-то с этим сделать: увеличить команду, запланировать новые сроки.

Сложность в том, что предприниматель любит мыслить горизонтами, смотреть вперед и представлять будущее, а не анализировать то, что было. Это касается не только предпринимателей из малого и среднего бизнеса, но и крупных игроков.

У меня есть клиент, чья компания занимается строительным бизнесом. Несколько лет назад у него был проект по долгосрочному 3-летнему контракту.

В строительном бизнесе есть своя специфика: сложно оценить прибыль «здесь и сейчас». Ты строишь, закупаешь материалы и комплектующие сегодня, а фактические работы будут происходить позже. Еще один момент: подписанные акты не всегда отражают реально выполненные работы. И чтобы выстроить контроль в строительном бизнесе, необходимо приложить двойные усилия.

Отслеживать, какие работы проделаны, где материал хранится, как его использовали. Это трудоемкий процесс, он требует ресурсов от руководителя.

Как часто бывает в строительстве, вначале все шло хорошо: закрывающие документы успешно подписывались, бумажная прибыль формировалась, так как были подписаны акты. Прибыль была хорошая и настроение тоже. А потом отношения испортились, работы стали принимать сложнее, все растягивалось. Зарплаты платили, а выполнения не было.

Когда я подходила к собственнику и спрашивала: «Почему у нас нет выполнения? Почему такие большие затраты при отсутствии выручки?», он отмахивался: «Все нормально, ты просто не понимаешь. Сейчас переподпишем дополнительное соглашение. И когда сможем закрыть работы, у нас будет «миллиард» прибыли».

Потом оказалось, что был куплен не тот материал. Пришлось переделывать. И это на протяжении 3 лет. А тут еще и собственник потерял интерес к этому проекту и переключился на другой объект, где горизонты больше. В результате когда проект закончился, там было около 300 млн убытков. Они накопились незаметно. Во-первых, проект должны были выполнить за 3 года, а фактически выполнили за 5. Во-вторых, ошиблись в покупке материалов. И, скорее всего, их закупали по завышенным ценам.

В-третьих, не было контроля за обоснованностью выплаты заработной платы. Рабочие могли ничего не делать и просто говорить о том, что у них есть проблемы со сдачей. Этот пример показывает, как отсутствие контроля приводит к большим убыткам.

Вы спросите: почему же предприниматели не любят анализировать?

Ответ прост: это сложно и не очень интересно.

Всегда интереснее мечтать, и это вдохновляет. А когда анализируешь, тебе нужно вернуться в прошлое. Поднять целый пласт, который обнажает ошибки. Многие не любят работать над ошибками. Трудно признаваться себе, что ты не молодец и работу сделал не идеально.

Влияет и психологический момент, почему предприниматель избегает учета. Когда предприниматель прикидывает в уме, то, как правило, все складывается хорошо. А финансист пришел, посчитал на бумаге, то сказал, что все плохо. Что реальность сурова: прибыль именно такая, и по сравнению с другими ты вообще не молодец.

Лет 15 назад была такая история. Одна компания производила облицовочные панели из натурального камня. Они были необычные, их активно закупали. Владелец бизнеса считал «как раз в уме», что у него чистая прибыль примерно 40%. Когда же я свела расходы с доходами, то у меня получилось значительно меньше. Я позвонила собственнику, сказала, что нужно разобраться, почему он считает, что у него большая чистая прибыль. Мне назначили встречу. Когда я пришла, то увидела, что бизнесмен занят на беговой дорожке. Я захожу и говорю: «Андрей, мне кажется вы ошибаетесь в своих расчетах». А он даже не остановился и активно все отрицал, говорил: «Нет, все нормально». Меня, конечно, удивил такой формат общения и что время для такого важного разговора бизнесмен решил совместить с тренировкой.

Для меня было неудивительно, что через 3 года бизнес обанкротился. Хотя бизнес был отличный и производил полезный продукт. Мне нравилось, что с этими панелями старые дома делались гораздо симпатичнее. Но у себя в голове владелец бизнеса держал эти мифические 40% чистой прибыли. И это, во-первых, влияло на ценообразование продукта. А, во-вторых, бизнесмен выводил дивидендов больше, чем на самом деле зарабатывал.

Может возникнуть закономерный вопрос: какая должна быть детализация контроля?

Такая, чтобы можно было отслеживать то, как расходуются значимые ресурсы. Грубо говоря, у вас есть статья расходов «канцтовары», и вы тратите на них 10 тыс. рублей. Если для вас достаточно контролировать расход канцтоваров по сумме – не более 10 тыс. рублей, то этим уровнем контроля и можно ограничиться, то есть не «спускаться глубже» – до уровня количества ручек и потраченной бумаги. Но для каких-то видов расходов, например материалов, важно видеть не только сумму по статье, но и сколько конкретно куда каких материалов потрачено и зачем. Обычно это зависит от того, какой вес статья занимает в выручке компании. На практике все, что выше 3-5% от выручки, требует более детального анализа и контроля.

Предпринимателям важно приучать себя к контролю, к тому, чтобы оглядываться назад. Да, смотреть вперед интереснее, но если мы не смотрим назад, то наше «вперед» может не случиться.

Или мы можем прийти в это будущее и увидеть, что у нас не миллиардная прибыль, а убытки на 500 млн. Потому что мы вовремя не обернулись и не проанализировали.

И, конечно же, контроль дисциплинирует. Как вы думаете, многие ли сделали бы свою работу качественно, если бы знали, что их никогда не проверят? Контроль – сильнейший мотивационный рычаг для получения задуманного результата.

Организовать Контроль, а, значит, и учет – важная задача для руководителя бизнеса.

Поэтому ее и нужно понимать шире, а не только как сдачу бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

Все хотят победить. Проиграть не хочет никто. Но – проигрывают, можно сказать, нехотя.

Спросите любого начинающего предпринимателя, какой бизнес он хочет построить. И вы наверняка услышите слово «успешный». А если разобраться, то оказывается, что под успехом каждый понимает свое.