Мы изучили, посмотрели показатели и поняли: что-то неэффективно. Скорректировали наши действия.

Как мы определяем, какую рентабельность капитала хотим зарабатывать? Она зависит от рентабельности по чистой прибыли, от оборачиваемости активов и структуры капитала. Исходя из этого мы выставляем финансовые ковенанты на год и стараемся их придерживаться.

Сколько мы должны заработать рентабельности по чистой прибыли, сколько должна быть оборачиваемость активов, сколько должно быть запасов на складе, как с нами должны рассчитываться покупатели, какую нам отсрочку дают поставщики, какие заемные деньги мы используем и по какой стоимости — это все «зашивается» в ковенанты.

Потом мы ежемесячно отслеживаем план-факт по этим отклонениям и определяем порядок действий. Прописываем шаги для коррекции и выполнения плана, который себе поставили. Никакого волшебства, только контроль и регулярная работа.

Зачем нашему организму нужна нервная система? В частности, если мы чувствуем боль, значит, что-то не так с нашим телом, и нужно его вовремя вылечить. Иначе тело может перестать существовать.

С бизнесом все ровно так же.

Ему нужен учет, иначе бизнес развалится. Самый простой случай: если компания не будет сдавать бухгалтерскую или налоговую отчетность, то расчетный счет быстро заблокируют, а компанию исключат из ЕГРЮЛ.

Но если ты не используешь данные учета для принятия управленческих решений, то нужно смотреть правде в глаза: учета у тебя нет, есть только функция по сдаче бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

На нашей планете есть существа, живущие без головного мозга. И это не обязательно простейшие. Говорят, был курьезный случай*: петух, которому отрубили голову, прожил после этого почти 2 года

Бизнес тоже может существовать без управленческого учета, и довольно долго. С одним важным уточнением – пока позволяет рынок.

И вот вам пример.

Жила-была небольшая компания, и жила она за счет технических услуг населению. Бизнес рос с нуля, медленно, но верно. Владельцы гордились тем, что все сделали сами, на свои деньги. Все, что получали в виде выручки – тратили, об управленческом учете не задумывались. За 10 лет компания стала довольно известной в своем городе.

Но учета за это время не добавилось, все, что получали – распределяли и тратили. Трудности начались, когда собственник решил развиваться и начал новое направление.

Те же услуги стали оказывать муниципальным предприятиям. Казалось бы, что тут может возникнуть сложного или неожиданного? Опыт же есть.

Но оказалось, что изменились условия работы: материалы для ремонта теперь надо было заказывать заранее, а сами выполненные работы оплачивались спустя 3 месяца.

Поскольку учета не было, считать потребность в оборотном капитале никто не привык. Фирма выиграла тендеры на хорошую сумму и «ввязалась в бой». Купив на часть выручки материалы авансом, компания на следующий месяц впервые столкнулась с дефицитом средств.

Собственник привлек один займ, а через месяц – второй. А так как все прикидывали не точно, а на глаз, то возник кассовый разрыв. Ведь и покупка материалов, и проведение работ требовали финансирования. Только вот понимания, что именно будет источником финансирования, не было.

В итоге у компании начались проблемы, стало не хватать денег на выплату зарплаты раз в неделю, как это делалось обычно. Сотрудники начали бурчать, возникло недовольство, люди стали подумывать о смене работы. Все едва не развалилось.

К счастью, компания не обанкротилась. Собственник, понимая, что надо что-то менять, уволил главного бухгалтера и передал компанию нам на аутсорсинг. Мы настроили отчетность, разобрались, где деньги, привлекли банковские средства и стали жестко нормировать заключение тендеров.

Если существовать без управленческого учета, то качество управления будет низким. Но, по статистике, только 30% российских руководителей малого и среднего бизнеса используют в управлении данные учета. Как уже говорилось выше, это довольно сложная работа. Плюс иногда случаются «бонусы»: в отчете – куча ошибок, много непонятных цифр, да и вообще его принесли на месяц позже.

Налоговую службу вполне устраивает, что расчет налоговой базы и сдача налоговой декларации производится раз в квартал. Но менеджер не сможет принимать эффективные решения, если будет получать цифры только через месяц.

Это похоже на управление марсоходом. Оператор на Земле получает сигнал с камер и видит: впереди – пропасть. Он посылает команду немедленно остановиться. Но поскольку с Марса до Земли сигнал может идти 20 минут, на самом деле марсоход в эту пропасть уже упал. Качественное управление на основании запоздавшей или неверной информации невозможно.

Самое худшее в этом то, что в итоге руководитель теряет веру в учет, в то, что эта система может быть его главным инструментом в системе управления.

При этом учет это не магия.

Прежде всего, это бизнес-процесс, такой же как производство, продажи, логистика и сервис.

Руководитель должен понимать, что у этого процесса есть ответственный. Прежде всего, это он сам.

Ему нужно организовать контроль и анализ ситуации, ведь это одна из функций управления. Потом руководитель как функцию производства может это делегировать финансово-экономической службе. Но просто делегировать – мало, нужно проверять, как она выполняется.

Золотое правило гласит: «Во всем виноват руководитель». На нем лежит обязанность подобрать команду, распределить функционал и правильно поставить задачи. Но здесь есть нюанс. В отношении продаж с задачами вроде бы все ясно: «Нужно больше золота». От снабжения нужна своевременная поставка материалов по оптимальной цене.

Но когда дело доходит до постановки задач блоку «Финансы и бухгалтерия», тут многие руководители теряют ясность. Поэтому и важно, чтобы руководитель понимал функцию учета, понимал, почему важны контроль и анализ. И мог бы эту функцию делегировать, да не абы как, а осмысленно. Делегировать главному бухгалтеру или финансовому директору в зависимости от структуры компании.

Финдиректор есть не везде, часто эту роль выполняет главбух. И это нормально, если у бухгалтера есть понимание основной цели и предназначения учета.

Понимание, что нужно не только считать налоги, но, прежде всего, формировать полную информацию о том, что происходит в компании, и передавать собственнику. Передавать не как бухгалтерские регистры или выписки со счета, а в нормальном виде, так, чтобы собственнику было понятно, что происходит.

Это приводит нас к результату, по которому можно измерить качество этого процесса. Результатом хорошего процесса учета является качественная информация.

У нее следующие критерии: