Через несколько лет я работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения (научно-исследовательском центре НАСА). Моя работа заключалась в эскизном проектировании будущего космического корабля. Посетив свою альма-матер, я сообщил бывшему научному руководителю, что мы столкнулись с серьезной проблемой: многие компоненты космического корабля со временем выходят из строя. Специалистов по межпланетному ремонту кораблей не было, поэтому мы постоянно пытались придумать, как компенсировать выход из строя датчиков и невключающееся радио. Да, мы умели рассчитывать показатели надежности, но не вполне понимали, почему аппаратура ломается. Он покачал головой и сказал: «Пока вы не найдете способ выразить это математически, мы не сможем исследовать это в инженерном отделе».

Я ввел понятие «корявых» проблем, когда в предыдущей главе обсуждал Netflix. Они обладают следующими характеристиками[25].

• Может отсутствовать четкое описание самой проблемы. Большей частью работы по созданию стратегии тогда окажется изучение различных концепций проблемы и работа по идентификации и выбору ключа. Во многих «корявых» ситуациях заданной проблемы на самом деле вообще нет. Скорее есть ощущение, что что-то идет не так или не за горами какие-то возможности.

• Обычно у вас не одна цель, а множество устремлений – вроде тех, что были у меня в 25 лет, или тех, что я приписал Риду Хастингсу. Иными словами, есть группа желаний, целей, намерений, ценностей, страхов и амбиций, которые могут конфликтовать друг с другом, и обычно реализовать сразу все это невозможно. Часть решения «корявой» проблемы – выковать чувство цели из этого набора.

• Вам могут не предлагать готовых вариантов – их надо искать или придумывать. Большую часть времени недальновидные сотрудники или заинтересованные стороны играют с явными альтернативами – вторгнуться или блокировать, покупать или нет. Практически всегда есть и другие методы.

• Неясны связи между возможными действиями и соответствующими результатами. Даже среди экспертов мнения об эффективности предлагаемых мер резко разнятся. В «корявых» ситуациях есть масса интерпретаций фактов, но связи между желаемыми результатами и конкретными действиями слабые.

Как же справляться с «корявыми» проблемами и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ – это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.

Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.

Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.

После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox – на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.

Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26]

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.