Загрузка других линий также увеличилась. Заказчики «допом» повезли массу «мелочевки». Через год-два сама услуга гальванического цинкования крупногабаритных изделий в короткий срок стала новой идеей, стала стратегией, которая проглядывается на 15–20 лет. Рекорд расстояния между нашим гальваническим заводом в Московской области и производством заказчика в Пермском крае – 1481 км. Эти факты подтверждают мнение, что в России нет гальваник! Имеется в виду, гальваник в достаточном объеме.

Другой положительный пример поиска новой «перезагрузочной» идеи. На гальванику привозят давальческое сырье – плоскостные, резьбовые, проволочные и другие изделия из металла. Рядом с гальваникой работает завод по производству механизмов для диванов. В летний период, когда спрос на диваны падает, завод объявлял простой на один-два дня в неделю, переходя на четырех- или трехдневку. Квалифицированные кадры стали уходить, так как заработная плата рассчитывалась из неполной рабочей недели. При этом на заводе есть парк универсального оборудования: лазер, листогиб, камеры порошковой покраски, сварочные аппараты.

Узнав стоимость услуги гальваники в стоимости изделия мы поняли, что деньги делают не на гальваническом покрытии, а на самом изделии, и открыли направление металлообработки, то есть контрактного производства и оказания услуг по изготовлению деталей по чертежам заказчика. Через два года объем выручки от нового направления сравнялся с объемом выручки по своему собственному продукту. При этом стоимость нормочаса на чужой продукции была почти в два раза больше, чем на своей, что позволило не только удержать специалистов, но и вернуть ушедших.

Ключевым фактором для дозагрузки мощностей стало появление конструкторов другого типа, а не наличие оборудования. Именно конструкторы, способные быстро определять цену услуги изготовления сторонней продукции, а при необходимости способные подготовить чертежи на стороннюю продукцию, стали залогом успеха этого направления.

Со временем вытянулась и стратегия завода в виде комплекса услуг по металлообработке в одном месте: проектирование, раскрой, гибка, сварка, закалка (термообработка), нанесение покрытия (покраска, гальваника).

И еще одна важная деталь в поиске идеи – быть как Архимед.

С детства все знают про Архимеда, который лег в ванне в воду и, увидев, как через край перелилась вода, открыл один из своих законов. При этом он настолько был увлечен своим открытием, что голым побежал домой из бани через весь город, чтобы скорее его зафиксировать.

Что мы можем вытащить из этой истории древнегреческого мира? Главное для успеха – это увлеченность любимым делом.

Архимед думал… и еще думал… и опять думал. Словом, постоянно думал. И тут при первой же возможности увидел решение волнующего вопроса и голым побежал увековечить свое открытие.

Вашим подчиненным все равно, кривые ли у вас ноги, лишний вес, если вы фанат своего дела и ставите его выше всего, даже выше себя и своего имиджа. Главное, чтобы все заработали денег на вашей идее.

Рабочая среда для поиска идей – это понимание необходимости антикризисных действий. А когда идея найдена, важно сфокусироваться. И бить в одну точку, становясь все более экспертным в этом вопросе.

Приведем еще пример из сферы итальянских фасадов для корпусной мебели. Пик продаж этой продукции пришелся на 2010–2013 годы. По мере появления отечественных производств фасадов из массива стал падать объем итальянских фасадов. Сказался на продажах импортной продукции и скачок курса евро в конце 2014 года. Критическое падение выручки произошло в 2020 году в пандемию и в 2022 году по известным причинам. В этой ситуации было принято решение о расширении продуктового портфеля для. К итальянскому фасаду добавили итальянский плитный материал для изготовления премиального корпуса и «дешевых» фасадов. Кроме того, добавили итальянскую внутреннюю фурнитуру: петли, подъемники и прочее. Лицевая фурнитура, прежде всего ручки, были ранее. Таким образом, компания предоставила возможность своим В2В-покупателям изготавливать мебель полностью из итальянских материалов. При этом компания рекомендовала на профильной выставке в Москве «Мебель-2022» сделать акцент на производстве отдельных предметов, а не только кухонь. Речь идет о комодах, тумбах, барах и прочей корпусной мебели.

Для того, чтобы развитие не стало фантазийным прожектом, к нему надо подходить как к антикризисным действиям. Именно в них может появиться голубой лебедь, прогнозируемый и свободный, который ослабляет конкурентную борьбу, превращая красно-кровавый океан как минимум в розовый, позволяющий компании выжить.

Антикризисное управление необходимо любому бизнесу. Любой бизнес, даже успешный, находится в кризисе. Это как автомобиль. Эксплуатируется ли он или законсервирован, есть риск той или иной неисправности.

Так и компания. Избираются лишь большее или меньшее количество антикризисных мер. Такой подход позволяет отрезвлять себя даже в пору успеха, который, как мы знаем, временный, что, в свою очередь, позволяет как можно раньше начать решать проблемы.

В любом бизнесе есть проблемы. Бизнес априори – это рискованная деятельность. Именно антикризисный подход превращает проблемы в задачи, позволяет перезагружать бизнес. Позволяет компании пережить срок жизни его основного продукта/услуги, за счет внедрения нового продукта/услуг.

Компания начинает не просто выживать, а став уникальной, лидировать на рынке. Встречая любые кризисы как возможности.

Сокращение затрат в виде сокращения штата, арендной платы и прочей расходной части – это не главный вектор. Постоянно действующий тренд, но не главный вектор.

Нужно найти новый формат бизнеса, который позволит его перезагрузить. Возможно, это новый продукт, а возможно, что-то другое.

На гальванике – это высокопроизводительная линия, позволившая цинковать крупногабаритные изделия. Были ванны 1,5 м рабочей поверхности, были две технологии – «барабанная» и на «подвеске». Был свой метод обработки, который я назвал «Кибаловский метод». В честь его создателя Кибалова Сергея Ивановича. Ни одна гальваника в стране не работала, как работал он. С тоннами масла в ваннах. Рынку же был нужен большой размер ванн. На это понимание ушло 1,5 года. И еще 1,5 года на расширение производства с двух до пяти линий, одной из которых стала линия для крупногабаритных изделий.

Другой пример, завод по металлообработке. Завод более 20 лет выпускал механизмы трансформации для диванов под слоганом «Незаметный днем, незаменимый ночью». Рынок поменялся. Стоимость механизма стала существенно влиять на стоимость готового изделия – дивана. Появились более простые механизмы раздвижения дивана, так называемые «подъемники», которые в пять-десять раз дешевле сложного механизма. И рынок, особенно массовый эконом-сегмент, переключился со сложных механизмов (с деталировкой до 200 единиц) на простейшие (с деталировкой до 20 единиц). Поменялся и рынок, покупательский спрос, психология. Больше стало домов и квартир, где спят не на диванах, а на кроватях с ортопедическими матрасами. На фоне этих перемен основной продукт стал падать в количественном и суммарном выражении. Дозагрузить завод удалось за счет контрактного производства для корпоративных клиентов. Мощности завода (лазер, гибка, сварка и прочее) стали, как и гальваника, работать на широкий рынок услуг. Этот путь – путь «выживания» и медленного развития. Путь достойный, мобильный. Однако обезличенный. Путь своего имени на федеральном уровне – это путь собственного продукта, о котором ниже. А пока главу про антикризисные действия хотелось бы завершить следующим.

Нужен план на все случаи жизни. На пандемию, на спецоперацию, на рост курса, на падение курса и так далее. Антикризисный план. План необходимо формализовать. Пусть он будет не полным, не точным. Полнота и точность придут со временем, после нескольких итераций.