В большинстве бизнес школ, на которых преподаются курсы MBA, операционный менеджмент является одним из обязательных предметов программы. Однако роль операционного менеджера в юридической службе является относительно новой. Если посмотреть на российские порталы с объявлением о вакансиях, то вряд ли найдётся большое число объявлений о поиске специалистов в операционном управлении юридической службой. Вместе с тем, если посмотреть на рекрутинговые ресурсы в США, то можно увидеть, что спрос на специалистов данной категории уже есть и продолжает расти. Согласно отчету, подготовленному компанией Thomson Reuters, в 2019 году 81% юридических департаментов выделяли функцию операционного менеджмента (в 2017 года этот показатель был на уровне 51%), а 16% опрошенных юридических служб увеличили численность функции Legal operations при том, что в целом штат юристов оставался на том же уровне или сокращался13. Однако в следующем 2020 году рост востребованности операционных менеджеров в юридической сфере стал еще более очевидным: уже 87% правовых департаментов нанимали сотрудников на эту роль14. В свою очередь, согласно исследованию, проведенному порталом BusyLamp15, только 2% опрошенных организаций не рассматривали для себя возможность внедрения операционного менеджмента юридических служб. Остальные юридические департаменты либо имели в своем составе как минимум одного операционного менеджера, либо выполняли эту функцию, не выделяя отдельных специалистов, но распределяя эти задачи среди работающих юристов и руководителей службы. Рассмотрим основные вопросы, связанные с этой ролью, новой для российского юридического рынка, но уже привычной для западного.

Какой функционал осуществляет операционный менеджер в юридической службе?

Одно из наиболее полных описаний функционала Legal operations менеджера представлено на сайте CLOC16. Другой интересный срез функционала Legal operations менеджера приведен в исследовании, подготовленном компанией Gartner17. Рассмотрим стандартный функционал операционных менеджеров юридических служб, выделяемый данными экспертными сообществами.

Управление данными, необходимыми для принятия решений

Юристы не привыкли принимать решения на основе скрупулезно проанализированной и широкой подборки данных. Цифры, факты, детали – все это зачастую упускается из виду и не принимается в расчет при оценке юридических рисков. В понимании обычного юриста, его первоочередная обязанность и профессиональный долг – сообщить о наличии юридического риска. А оценка того, насколько он существенный и какую вероятность он имеет, дается ему гораздо труднее. Организация работы с данными, необходимыми для принятия взвешенных решений об оценке рисков, обеспечение коммуникации этой оценки бизнес-подразделению на одном с ним языке – среди целей Legal operations.

Как управление данными могло бы выглядеть в юридической службе? Например, если в юридической службе ведется подсчет рабочего времени, затрачиваемого юристами на те или иные задачи, то в какой то момент будет собран набор данных, позволяющий увидеть, на какие задачи юристы тратят больше времени. Это, в свою очередь, создаст возможность определить юридические вопросы, которые либо требуют особого внимания менеджмента (например, если вопросы связаны с оспариванием увольнений работников), либо могут быть стандартизированы в шаблонах ответов без регулярного отвлечения юристов, либо диктуют необходимость увеличения численности инхаус юристов или бюджета на внешних консультантов. Без данных о рабочем времени такие решения будут недостаточно обоснованными. Другой пример – время, которое юристы тратят на те или иные судебные споры. Каждое судебное дело стоит определенных ресурсов. Затраты на командировки, рабочее время инхаус юристов, расходы на внешних консультантов – все это должно быть соразмерно сложности и материальности судебного спора для компании. Возможность свести информацию обо всех этих ресурсах с распределением по каждому судебному делу позволяет подойти к вопросу определения затрат на суды сбалансированно, наиболее выгодно для компании.

На практике крупные юридические службы уже начинают собирать и использовать данные, чтобы повысить эффективность свое работы. Например, юристы Coca-Cola собирают данные о причинах возникновения судебных споров и нарушений требований регуляторов, чтобы затем снижать риски таких эксцессов, внося соответствующие изменения в бизнес-процессы компании18.

Без консолидации этих данных руководитель юридической функции упускает потенциал оптимизации процессов. Как говорил Питер Друкер, «что не может быть подсчитано – тем нельзя управлять».

Финансовый менеджмент функции

Юридическая служба, как и другие подразделения компании, имеет свое финансовое измерение. Для его корректного учета операционный менеджер функции обеспечивает ведение бюджета, определяет источники и организует оптимизацию расходов функции, ведет работу с биллингом за услуги внешних консультантов. Эта компетенция, как правило, не сильно развита у юристов, поскольку в юридических ВУЗах финансовый менеджмент не преподают и в целом юристы совсем нечасто сталкиваются с ним в своей практике, как правило, полагаясь на экспертизу финансовых служб.

Организация процесса закупок юридических услуг

По данным исследования Thomson Reuters, в 2020 году контроль за расходами на внешних юридических консультантов являлся наивысшим приоритетом для 89% руководителей юридических служб19. Legal operation менеджер контролирует юридические расходы за счет формулирования четких и выгодных для компании RFP (requests for proposals, то есть запросов на юруслуги), фиксации оптимальных для каждой юридической задачи условий вознаграждения (включая условия, альтернативные для традиционной почасовой системе оплаты), за счет сбора обратной связи по итогам работы с консультантами и ее учета в последующей работе с внешними юристами. По данным исследования компании Gartner20, юридические департаменты, в которых выделена роль Legal operations, тратят на внешних консультантов меньше, чем те, где эта роль не оформлена:

Организация обучения и развития юридической функции

В большинстве современных российских организаций обучение и развитие персонала отнесено к зоне ответственности отдельной функции или передана в HR. В то же время профильные департаменты, в том числе юридический, полагаясь на корпоративный университет или на службу HR, не выделяют развитие hard и soft skills своих сотрудников в число приоритетов. Как правило, это отрицательно сказывается на формировании у них ключевых навыков и знаний, необходимых для эффективной работы. Ведь ни одна программа корпоративного образования не может, да и не должна развивать специальные компетенции профильного специалиста. Это – задача самой профильной функции. В нашем случае – юридической службы. Legal operations менеджеры обеспечивают обучение и развитие сотрудников юридической функции, организуя погружение новичков во всегда сложную систему корпоративных связей и стандартов (так называемые программы induction), практикуя тренинги по развитию специальных навыков у юристов, в том числе с привлечением внешних тренеров и консультантов, в ряде случаев обеспечивают оценку соответствия навыков и знаний юристов требованиям, предъявляемым к их позиции, через программы сертификации и аттестации. Кроме того, операционные менеджеры организуют передачу необходимых юридических знаний “не юридическому” персоналу. Обучение службы HR последним изменениям судебной практики, связанной с увольнениями, семинары для налоговой функции по вопросам оценки добросовестности контрагентов, выработанные Верховным судом России, “как себя вести, если пришла проверка или следователь”, “на какие моменты важно обращать внимание в переговорах по созданию совместных предприятий”, “как снизить антимонопольные риски при разработке стратегии продаж компании” и многое другое может быть крайне важно для эффективной работы подразделения, обычно выступающего заказчиком юридического сервиса. Пройдя по ссылке ниже, Вы можете ознакомиться с практикой обучения, которую мы внедряли в компании СИБУР: