1) У сотрудника нет запроса.

 Его все устраивает или он знает, как решить тот или иной вопрос и не хочет искать других вариантов. Насильно мил не будешь. Вот с коучингом такая же ситуация – просто прокоучить всех и вся, без всякой на то потребности, не получится. Как минимум разбирать нечего. Как максимум – без желания что-то разобрать вы превращаетесь в навязчивого и занудного руководителя, от которого хочется побыстрей сбежать.

2) Сотрудник в позиции «ребенка» и пытается переложить ответственность.

 Немного углубимся в теорию Эрика Берна про транзактный анализ. Его суть в следующем: в один момент времени в какой-либо ситуации мы можем занимать одну из трех ролей:

● ребенка (сделай сам, ты лучше все знаешь);

● родителя (делай, как я скажу, мне виднее);

● взрослого (каждый ответственный за свою часть работы и жизнь).

 Если сотрудник перекладывает ответственность с себя на руководителя или просто хочет пожаловаться на свою нелегкую судьбу, ничего не получится, т. к. коучинг – это партнерство и равенство, а не принятие решений вместо кого-то.

3) Руководитель не готов принять ответы сотрудника.

 Однажды ко мне подошла участница моего тренинга и спросила: «А как, применяя коучинг, подтолкнуть подчиненного к нужному решению?». Ответ прост: «Никак». Если мы работаем в таком формате, то должны принимать любые решения сотрудника. Да, вы можете понимать, что ничего из той задумки не выйдет. Но только так вы сможете вырастить сотрудника. Это как с ребенком, когда он учится ходить. Если не давать ему упасть и все время носить на руках, то он привыкнет и точно перестанет пытаться что-либо сделать. Ведь из пункта А в пункт Б его доставят без лишних усилий.

 Такая же ситуация и в life-коучинге (жизненный коучинг, где разбираются внерабочие темы: отношения, предназначение и т. д). Если у вас нет запроса на проработку, готовности взять на себя ответственность и что-то делать, то тоже ничего не выйдет.

4) Запрос сотрудника не решится с помощью коучинга.

 Если у сотрудника есть определенные проблемы, например, зависимость, депрессия или какая-то психологическая травма, то коучинг тоже не поможет. В этом случае на помощь придут профессиональные врачи, психологи и психиатры. Коучинг может дать небольшой краткосрочный эффект, но полностью не «вылечит».

 Это же касается ситуаций, когда цель бизнеса намного выше, чем потребность вырастить компетенции сотрудника. Не стоит в самом начале применения управления в стиле коучинг практиковаться на самых крупных и важных клиентах.

5) Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения рабочего вопроса.

 Если сотрудник-новичок приходит к вам с рабочей задачей и вообще не знает, как ее решить и выполнить, то… сколько вопросов ему ни задавай, он все равно не найдет нужный инструмент. Не зная ответов, он только сильней будет убеждаться в собственной некомпетентности. Поэтому именно по рабочим задачам с неопытным сотрудником лучше коучинг не использовать.

 Это только несколько пунктов, когда коучинг точно не сработает. Во всех остальных случаях, т. е. если вы готовы принять любое решение сотрудника, у него есть запрос и он не требует участия профильных специалистов, то, применяя специальные методы и инструменты, можно получить очень высокие результаты.

 Однажды я разговорилась с одним из заказчиков обучения. Речь зашла про современный мир. «Вот скажи, зачем сейчас все это? Ведь раньше же как-то мы управляли, и все нормально было. Что изменилось? К чему все эти новомодные андрагогики, фасилитации, коучинги? Раньше же как-то работали, и все было нормально», – спрашивает он меня. А ведь действительно, он прав.

 В прошлые времена мало, кто задумывался про жизненный баланс, поиск своего предназначения, рабочую неделю на четыре часа, свою типизацию по дизайну человека, натальные карты и так далее. Раньше основной заботой было прокормить себя и семью, поднять детей, наличие самой работы и продуктов в магазине. Теперь же все поменялось. Причем скорость этих самых изменений все нарастает, и технологии развиваются быстрее, чем вырастает одно поколение.

 Это все признаки VUCA-мира.

 VUCA – это акроним, объединяющий четыре характеристики:

● volatility – изменчивость;

● uncertainty – неопределенность;

● complexity – сложность;

● ambiguity – неоднозначность.

 Другими словами, все мы сейчас живем в сложно прогнозируемом мире. Он стал слишком переменчив, темпы технологического развития одномоментно меняют бизнес-процессы, все больше профессий уходит в небытие, а на смену им приходят другие.

 Но и это еще не все – сам VUCA-мир уже устаревает, и на его место приходит BANI-мир. Это предложенный Джамиасом Кашио акроним, состоящий из четырех характеристик нового мира, который:

● brittle (хрупкий);

● anxious (тревожный);

● nonlinear (нелинейный);

● incomprehensible (непостижимый).

 Все больше и больше людей и организаций, которые не успели вовремя перестроиться на новые рельсы, оказываются за бортом. Вспомнить хотя бы недавнюю самоизоляцию при появлении коронавируса.

 На плаву остались те, кто смог в рекордно сжатые сроки переформатировать свою работу в новый формат – онлайн, доставки, маркетплейсы. А ведь нам всем казалось, что уж рестораны-то всегда будут на плаву. А вот и нет. Это и есть показатель хрупкости в современном мире. То, что казалось нерушимым и постоянным, разрушается в один момент.

 Тревожность стала постоянным спутником людей. Мы переживаем за работу, экономику, мировые тенденции, фондовые рынки, заболеваемость, свою семью и близких… Продолжать можно бесконечно. И, разумеется, СМИ и интернет тоже подливают масла в огонь. Достаточно прочитать несколько статей или послушать выпуск новостей, чтобы обеспечить себя и окружающих нервными мыслями на весь день и лишиться сна.

 Нелинейность современного мира удивительна, ведь мы уже не можем зачастую спрогнозировать, что нас ждет. Вспоминается книга Рэя Брэдбери «И грянул гром», где одна бабочка смогла привести к фатальным последствиям. В жизни так же – крошечный вирус перевернул все устоявшиеся бизнес-модели, загнал людей по домам и диктовал свои правила. Мы уже не можем легко прогнозировать будущее. Некоторые даже шутят: «Мой горизонт планирования – ближайшие 10 минут».

 Мы все информационно перегружены. Обилие материалов, курсов, статей и других источников информации не облегчают жизнь – мы закапываемся в сравнениях, анализе и уже далеко не всегда можем с точностью отличить правду от очередного непроверенного слуха или проплаченной агитацией. Мы сохраняем и добавляем в закладки множество курсов, книг, до которых никогда не доберемся. Это и есть непостижимость.

 Мир изменился. И нам необходимо проходить трансформацию вместе с ним. И именно поэтому на первый план в работе руководителя выходит умение гибко управлять и оперативно реагировать на изменения, используя различный инструментарий. Просто «Надо сделать» уже не работает. Нужно что-то большее.