Вернусь к началу моей работы в Норицу Россия – марту 1999 года.

В течение всей своей деятельности Норицу Россия делала ставку на продажу мини-фотолабораторий через своих дилеров в России: «Техсоюз», «Сивма», «Астра», «Эскпорос», «Дош», «Петр Великий» и других. Компания опиралась на региональную и местную сеть своих партнеров и практически не продавала оборудование сама. За свою деятельность с момента открытия торговой компании ООО «Норицу(Р)» она не уделяла внимания работе с индивидуальными клиентами или делала это довольно неохотно. Кризис в августе 1998 года показал, что нельзя опираться только на работу партнеров, так как в этом случае в большой мере финансовые показатели компании зависят от деятельности других, что очень негативно сказалось в период развития кризисных явлений. Поэтому я предложил начать активную работу среди компаний малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, а также большое внимание уделить региональным рынкам, чтобы найти своих партнеров на региональном уровне. Прежде всего, было необходимо сформировать базу данных фото-компаний для того, чтобы начать с ними работать. Мне пришлось перерыть и проанализировать всю переписку компании за последние 2 года, которая благодаря японскому менеджменту аккуратно хранилась в файлах. Я начал составлять свою базу данных.

Второе предложение, которое я предоставил на рассмотрение г-ну Коике, касалось формирования клуба Норицу (noritsu-club). Мы хотели организовать клуб существующих и потенциальных владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с тем, чтобы работать с ними в будущем. Участие в клубе Noritsu давало возможность потенциальным членам получать приглашения на различные семинары, конференции, первыми видеть новое оборудование в демонстрационном зале компании и, конечно, получать всевозможные скидки на приобретение оборудования и запасных частей. За короткое время мы смогли сформировать определенную базу владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с которыми и начала деятельность наша компания. Несколько слов хотел бы сказать о первых неделях работы в компании Noritsu. Отношения в коллективе с некоторыми сотрудниками у меня складывались непросто. Если не существовало проблем с общением с инженерами компании, то возникли проблемы с женским коллективом менеджеров: Викторией Кутузовой и Ольгой Ивановой (главным бухгалтером). Например, я проанализировал объем продаж запчастей различным дилерам и пришел к выводу, что необходимо пересмотреть скидки в зависимости от объема покупок каждого их дилера. Зная, что компания, например, «Экспорос» уже практически выходит из фотобизнеса, перенесла свои финансовые потоки на бизнес по организации спортивного магазина и приобретению спортивной одежды и инвентаря и в последние месяцы практически не проявляет активности в фотоиндустрии, я намеревался сократить скидки для них и увеличить скидки для компаний «Петр Великий» и «Дош». Это вызвало негодование у женского коллектива, и они долго обсуждали этот вопрос с японским руководством, нажимая на тот факт, что я занимаюсь протекцией своей бывшей компании в том числе. К их сожалению, г-н Коике попросил их не вмешиваться в мои действия, так как перед ним лежали цифры, которые я ему предоставил ранее. Для меня также было нелегко входить в мир отчетов японской компании, особенно в части финансовых показателей. Благодаря помощи г-на Коике и Ольги Ивановой я вошел в курс дела. Хорошим словом я вспомнил и моих австралийских преподавателей бухгалтерии.

Знания, которые я получил в Австралии, стали мне сейчас реально пригождаться. Вот так начиналась моя работа в Noritsu Россия. Прежде всего, мне было необходимо войти в курс дела по системе отчетности в японской корпоративной культуре и узнать возможные «подводные камни» подготовки всей системы отчетов и материалов для европейского представительства компании Noritsu, куда мне следовало отправлять материалы ежемесячно. Я начал осваивать отчетность и методику подготовки вместе с г-ном Коике и главным бухгалтером. Существует отчетность по международным стандартам, которая известна всем, кто как-то знаком с ней. Но опытные менеджеры знают, что отчетность в каждой компании может различаться в зависимости от сферы и масштабов деятельности, конкретной подчиненности компании определенным вышестоящим структурам. В дополнение вышестоящие структуры могут добавлять или изменять (модифицировать) некоторые статьи отчетов, исходя из стоящих перед ними управленческих задач. В этом случае мы говорим о ежемесячной управленческой и бухгалтерской отчетности, которую нам необходимо было отправлять регулярно в Noritsu Германия. Дополнительно ежемесячно предстояло готовить и отправлять различные отчеты по продажам и маркетингу для вышестоящей компании. Чем больше становилась активность на российском рынке, тем больше отчетов приходилось готовить и направлять.

На мой взгляд, для всего российского рынка наиболее трудным был период с декабря по апрель 1999 года. Это было время осмысления произошедшего финансового коллапса в стране, «разбора полетов» с кредиторами и должниками, размышлений о возможной диверсификации своего бизнеса в целом и формировании новой маркетинговой политики и политики продаж на предстоящий период, неизвестности и сомнений в необходимости продолжать деятельность именно в этом секторе предпринимательства и экономики. Часть компаний действительно решили свернуть свой бизнес и уйти с фоторынка, но большинство остались и стали предпринимать все необходимые действия для стабилизации своего положения, прежде всего в финансовой сфере. Большие компании, которые выдали кредиты на покупку товаров и оборудования, в спешном порядке начали проводить переговоры о возврате выданных кредитов или оплате за поставленные товары. Все это продолжалось с осени 1998 года по конец 1999 года. Многие компании занялись реструктуризацией своих кредитов, и большинство из них нашли взаимоприемлемый для обеих сторон метод погашения задолженностей. Однако были и такие ситуации, где невозможно было найти приемлемое решение, и начались судебные процессы, что до этого практически не случалось в сфере фотоиндустрии. К началу 2000 года наша компания решила все проблемные вопросы, связанные с задолженностью. Можно было двигаться дальше.

Во время таких переговоров у нас уже складывалась картина того, с кем можно будет работать и дальше после всего произошедшего. Как говорится в русской пословице, «Друг познается в беде». После завершения всех переговоров по погашению задолженности перед Noritsu Россия, я сформировал перечень действий, которые были необходимы для продвижения компании на российском рынке. Первостепенные из них – необходимость поиска новых партнеров, особенно в регионах, и, конечно же, развитие своей базы данных клиентов. Второй, не менее важной, была задача укрепить и закрепить (если можно так выразиться) бренд Noritsu на российском рынке. Я решил сделать ставку на повышение качества технического обслуживания и предоставляемых услуг для клиентов компании. Что хотел получить клиент, который приобрел дорогостоящее оборудование в компании Noritsu? Поставьте себя на место покупателя. Если вы идете в салон бытовой техники и покупаете дорогостоящее оборудование, что вы ждете от самого оборудования и компании-продавца (от магазина).

1. качества самого оборудования;

2. надежности работы оборудования.

Не говоря уже о том, что наш клиент покупал оборудование для оказания услуг другим и извлечения финансовой выгоды. Прежде всего, он хотел, чтобы оборудование надежно работало. Этот фактор был наиболее значимым для него. Следовательно, решил я, этот фактор должен быть ключевым в нашем бизнесе. Остальное придет само собой, если мы сможем предоставить нашему клиенту надежность и четкость обслуживания в обмен на его деньги, вложенные в покупку мини-фотолаборатории. Главное – создавать условия для минимизации простоя. Человеку всегда становится не по себе, если простаивает оборудование, которое, «фигурально говоря», печатает деньги. Полностью согласен с автором книги «Мышление стратега» К. Омае. Он пишет в предисловии своей книги следующее: «Суть успешной стратегии – дать потребителям то, что они на самом деле хотят, причем лучшим образом, чем это делают конкуренты. Следовательно, первым делом вам необходимо узнать, чего же на самом деле хотят ваши потребители»[2]. Для себя в компании мы решили, что наши клиенты, прежде всего, хотят надежной работы купленного оборудования. В центр нашей стратегии работы и обслуживания клиентов был заложен принцип надежной работы оборудования.