Рисунок 8. Пример предлагаемой ценности Stew Leonard’s

Основанный в 1969 году в городке Норуолк, штат Коннектикут, оригинальный магазин был фермой, владельцу которого требовались потенциальные покупатели. Мини-зоопарк для детей и ферма сделали магазин популярным: дети покупателей в восторге от общения с животными, покупатели – от качества продуктов. Благодаря этой концепции магазин популярен до сих пор.

Ассортиментная матрица 2200 SKUs (80 % фреш), количество сотрудников в два раза больше, чем в среднем супермаркете, цены на 10–15 % ниже, чем в супермаркетах вокруг, средняя общая площадь магазина около 11 000 кв. м, средняя годовая выручка магазина – 90 млн долларов на один магазин.

Магазины Stew Leonard’s имеют необычную планировку, которая похожа на планировку IKEA. Принцип организации торгового зала заключается в движении покупателей в одном направлении по своеобразной улице (как говорят в Stew Leonard’s, по «веселой фермерской улице»). Компания активно делится своим опытом – рассказывает, как создать сервис WOW, проводит специальные семинары, участие в которых принимают менеджеры из разных отраслей, например, Сити Банк, Exxon, At&T и др.

Розничная компания и поставщики плывут в одной лодке, соединенные одной цепочкой создания ценности и одной задачей – предоставить ценность для конечного покупателя. Раскачивание этой лодки не приносит пользы ни одной, ни другой стороне. Что важно для формирования эффективного и результативного интерфейса с поставщиком? Прежде чем перейти к поиску ответа на этот вопрос, давайте рассмотрим ключевые противоречия и общие цели, которые возникают во взаимоотношении «поставщик – розничная компания».

Таблица 1. Различия в целях между поставщиком и розничной компании

Таблица 2. Общие цели поставщик и розничная компания

Если взглянуть на практику работы с поставщиками во многих розничных сетях, которые уже почувствовали свою закупочную силу, можно увидеть, что большинство процессов в основном выстроены на основе противоречий – это и попытка максимально снизить закупочные цены, несмотря ни на что, в том числе угрозой замены другим поставщиком, и увеличение товарооборота за счет ценовых акций и дополнительных скидок от поставщиков, которые уменьшают их маржинальность. По сути это применение принципа «выиграл – проиграл», при котором задача ритейла остаться победителем. Но, и такая же задача стоит и перед поставщиком. Такой подход приводит не к формированию эффективного интерфейса, а к созданию стен между поставщиком и розничной компа ни ей, которые со временем только утолщаются. Но у двух сторон – поставщика и розничной компании – есть и общие цели: это увеличение объема продаж товаров, которые поставляет поставщик, оно согласуется с целью розницы – увеличение выручки и среднего чека; снижение логистических издержек и снижение издержек, не приносящих ценности для конечного покупателя, и др. И это естественно, так как они связаны единой цепочной создания ценности для конечного потребителя. Концептуальной основой формирования эффективного интерфейса между поставщиком и розничной компанией может быть идея создания совместной ценности «co-create value», суть которой заключается в том, что оба партнера должны понимать и мыслить в терминах конечной ценности, которая может быть создана для конечного покупателя. Конечно, в отличие от производственных компаний, у розничных компаний количество поставщиков может измеряться десятками. Важно выделить среди них стратегически важных и именно с ними выстроить правильный интерфейс.

Рисунок 9. Модель ARA. Интерфейс с поставщиком

Любая розничная компания взаимодействует с поставщиком (как мы уже отметили выше, было бы правильно сказать с «партнером») по трем основным направлениям и имеет определенные сформулированные обязательства – формальные и неформальные соглашения [10]:

• Совместные активности (Activity links): например, совместные маркетинговые акции, процессы в рамках единой логистики и управления запасами, когда формируются заказы поставщикам и т. п.

• Совместные ресурсы (Resource ties): в совместных процессах участвуют людские ресурсы, ИТ ресурсы, финансовые ресурсы – например, специальные маркетинговые фонды, производственные ресурсы – такие как производство СТМ (собственных торговых марок) розничных компаний на производственных мощностях партнера.

• Связи и отношения (Actor bonds): включают в себя контрактные условия, совместные бренды – например СТМ, и нельзя забывать про персональные отношения, которые складываются между сотрудниками розничной компании и партнера – на пример, KAM (ключевым менеджером по продажам) и КМ (категорийным менеджером).

Таким образом, чтобы определить интерфейс с поставщиками, необходимо для каждого стратегического поставщика (партнера) определить эти три области взаимных обязательств, например, с помощью шаблона-таблицы (см. Таблица 3).

Таблица 3. Шаблон определения интерфейса с поставщиком

Таблица 4. Пример заполнения шаблона интерфейса с поставщиком

Яркий пример сотрудничества и создания экосистемы партнеров на российском рынке – компания «Азбука Вкуса», которая создает товарищества с фермерами, производящими экологически чистые продукты. Инвестиции в такой проект превысили 200 млн рублей (на момент написания книги).

Представитель фермерского кооперативного движения «Наша ферма» Александр Саяпин так отзывается о сотрудничестве с ритейлером: «Проект, которые мы реализуем с «Азбукой Вкуса», обеспечивает полный замкнутый цикл производства и переработки молока, включая сельхозземли, корма, поголовье скота, технологии хранения и доставки продукции с распределением прав и ответственности участников на согласованной основе».

Розничный годовой доход молочной продукции «Наша ферма» составляет около 90 млн рублей. Часть выручки от продажи продукции в рамках договора товарищества получает фермер. Он может инвестировать ее в собственное развитие. Операционную деятельность фермеры – члены товарищества ведут самостоятельно. Ритейлер видит себя в роли стержня, вокруг которого кооператоры объединяются общей идеей и который постоянно контролирует процесс. Сеть разрабатывает с сельхозпроизводителями планы развития, исходя из собственных планов продаж и установок по качеству, изучая технологические подробности. Например, в молочном проекте может оговариваться порода коров, корма, способ доения, способ переработки, вплоть до температурных режимов. В зависимости от конкретных условий организуется и логистика: либо в товариществе с фермером покупается автотранспорт и организуется промежуточный склад у него на производстве, либо используется транспорт ретейлера.

Операционная модель розничной компании, внутренняя сфера (см. Рисунок 4. Структура бизнес-модели розничной компании) соединяет интерфейс с покупателем (предлагаемую ценность и формат) с интерфейсом с поставщиком. Она представляет собой систему бизнес-процессов, через которую товары поставщиков встречаются с покупателями и создается дополнительная ценность. В операционной модели важно выделить два уровня [11]: