Хочешь кнопку выгрузки отчёта в Excel. Ок, чтобы что? Чтобы было на всякий случай? В мусорку, не берём в работу.
Бухгалтер Оля сказала, что ей так нравится? В мусорку, не берём в работу.
Вы посовещались внутри отдела экономистов, нарисовали кнопку в интерфейс и теперь хотите, чтобы мы её добавили? Чтобы что? Потому что это ваша идея и она вам нравится? В мусорку.
Вы заказчик и вы так видите? Другого «чтобы что» нет? Увы, в работу не берём. Иногда можно сделать ставку на Pet Feature, но перед этим следует обозначить риски и чётко проговорить бесполезность затеи.
Хитрые Product Owner'ы
User Story отлично отсеивает кнопочные идеи. Проверено на практике. Однако здесь появляется оборотная сторона проблемы. Product Owner'ы и stakeholder'ы поняли, что через User Story не пройти, потому что приходится искать ответ на вопрос «Чтобы что?». А это сложно, если ты пришёл с Pet Feature. Сложно, но сильно хочется.
Product Owner'ы[5] подстроились под новую модель постановки задач. Они научились играть в эту игру.
Я, как корпоративный клиент,
Хочу скачивать отчёт о движениях денежных средств,
Чтобы видеть, что баланс стал отрицательным.
Неопытный разработчик или дизайнер примут такую историю за правильную. Но присмотритесь к ней внимательно. Перечитайте эту историю и попробуйте прикинуть, какие вопросы у вас возникнут к Product Owner'у.
Я бы для начала спросил о дальнейшей жизни скачанного отчёта. О жизни пользователя, который скачает этот отчёт. Что он найдёт в отчёте? С помощью чего найдёт нужное? Как он отделит нужное от ненужного?
Мимикрирующие User Story
Правило User Story соблюдено, но без погружения и дополнительных вопросов в работу оно не работает. Что делать? Копаем, ищем корни проблемы, задаём открытые вопросы, используем принцип 5 Why[6]. Со временем узнаём корень проблемы и записываем в User Story:
Я, как корпоративный клиент,
Не понимаю, в каком состоянии счёт, и из-за этого ухожу в минус.
Хочу…
Чтобы…
Уже лучше, потому что мы поняли, откуда пришло кнопочное решение со скачиванием отчёта. Теперь мы знаем, что клиент теряет деньги, если оперативно не получает информацию о счёте.
Следующий шаг – понять, как мы поменяем жизнь корпоративного клиента, что может его вдохновить. Gojko Adzic в книге Quick Ideas To Improve Your User Stories[7] указывает на то, что лучше прописывать в User Story дельту между тем, как пользователь жил до релиза, и тем, как он заживёт после. Получаем такую историю:
Я, как корпоративный клиент,
Не понимаю, в каком состоянии счёт, и из-за этого ухожу в минус.
Хочу останавливать работу, если баланс стал критично низким,
Чтобы не терять деньги.
Мы остановим работу пользователя и трату денег, когда баланс станет отрицательным. Когда мы озвучиваем предложение пользователям, они не верят, что можно автоматически остановить работу. Для пользователя боль потери денег настолько сильна, что они сами придумали скачивание отчёта, они готовы смотреть в отчёт, искать в нём ответ на вопрос об отрицательном балансе.
В последней версии User Story кнопочное решение убрано. Раскопана корневая проблема. Предложено решение, которое закроет корневую проблему. Появился шанс принести пользу после релиза, а не добавить ещё одну кнопку для скачивания ещё одного отчёта.
Преждевременные решения
Некоторым людям неймётся выпалить решение. Они как будто играют в «Свою Игру» или «Брейнринг». Ждут вопрос и на скорость предлагают решение.
В спешке между проблемой и идеей возникает слепая зона. Цепочка рассуждений и выводов остаётся за кадром (рис. 1).
Рис. 1. Отсутствие связи между целью и решением
Мы не принимаем одно решение, копаем корень проблемы, определяем действующих лиц. После прокладывания пути из цели, действующих лиц и корня проблемы кнопочное решение теряет былую прочность (рис. 2).
Рис. 2. Прорисовка связи между целью и решением
Увидев корневую проблему или потребность, накидываем много возможных решений (рис. 3).
Рис. 3. Множество решений для одной цели
Обратите внимание, что теперь налицо выбор, но сделать его сложнее. У меня есть предположение, что люди намеренно останавливаются на первом решении, которое кажется подходящим. Ведь если идти дальше, то придётся выбирать, оценивать риски каждого решения, его плюсы и минусы. Работы прибавляется. Кроме того, чем шире выбор, тем меньше радость итогового решения.
Глубокое бурение проблемы затратно, никто не стремится в это болото. Но если мы создаём полезное решение, то пересиливаем себя и раскрываем слепую зону.
Истории из жизни
Кейс: Сужение видения
Идёт планирование релиза. Product Owner заканчивает фразу словами: «…можно отправить почтой». Я сразу останавливаю обсуждение, потому что одной фразой произошло сужение проблематики до одного решения. Остановились и раскопали корень потребности. Почему отправлять? Почему почтой? В мире ведь придумано много способов донесения информации до пользователей. В итоге предложили пять способов рассказать клиентам об обновлениях. Совет: не сводите решение к одному варианту.
Кейс: Решения без проблемы
Новый заказчик обсуждает с нами модернизацию IT-продукта. Пока рассказывает о продукте, вспоминает о проблеме – клиенты уходят в минус и перерасходуют ресурсы без оплаты. Сервис берёт деньги по мере выполнения операции, но предсказать расходы заранее нельзя. По мере рассказа заказчика посещает идея: обрубать доступ и оставлять клиента без результата.
Обсуждение прервали, раскопали проблему пользователей. Выяснилось, что пользователи не понимают, сколько денег остаётся в каждый момент времени, поэтому не могут оперативно принимать решения. Мы предложили показывать им расходы и текущий баланс в режиме онлайн. Заказчик удивился и сказал: «А что, так можно?»
Сколько стоят 1000 строк кода?
Представьте сцену в магазине. Вы набрали продуктов в корзину и подошли к кассе. Кассир пробил товары, взвесил фрукты и овощи, назвал стоимость. Отлаженный механизм.
Та же история с созданием IT-продукта. Вы сидите на кассе, приходит бизнес с корзиной фич и решений. Вы оцениваете, взвешиваете, говорите ему стоимость.
Давайте вернёмся в магазин и переиграем ситуацию. Вы подходите к кассе, выкладываете покупки. Продавец вам говорит: «Зря вы взяли помидоры „шеди леди“ для рагу из кролика. Этот сорт слишком сладкий, для рагу не подойдёт. Возьмите сорт „маленький принц“, рагу с ними отменное».
Посмотрим, что изменилось. Почему вы благодарны кассиру и хотите его обнять? Он узнал вашу цель. После этого он предложил решение, которое двигает вас к цели, а не просто молча согласился с предложенным решением. Ценность покупки в этом магазине выросла, удовлетворение выросло, вы захотите приходить в этот магазин снова.
Теперь вернёмся к IT. Для выявления целей, понимания пути достижения целей, формирования выбора из решений я рекомендую Impact Mapping[8]:
