Выводы Черчилля найдут подтверждение в работах лауреата Нобелевской премии по экономике[2] Даниэля Канемана (род. 1934). Проведенные им исследования показали, что сильные качества руководителя обеспечивают процветание вверенной ему организации в 60 %, что всего лишь на 10 % больше, по сравнению со случайным распределением! «Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного», – иронизирует ученый. Канеман призывает не попадать в ловушку иллюзии понимания, которая заставляет нас верить в возможность выделения, освоения и применения лучших практик управления. Ни то, ни другое, ни третье невозможно из-за большого влияния случая. «Мысль о том, что крупные исторические явления определяются случайностью, глубоко потрясает нас, хотя она верна и доказуема», – резюмирует ученый⁵.

Эта книга написана как «биография управления». В отличие от стандартной биографии, объединяющей в себе две плоскости – жизнь, поступки, мысли, переживания и опыт главного героя с историческим фоном, в «биографии управления» добавляется третья плоскость – подходы и методы управления на пересечении философии, экономики, социологии, психологии и политологии, с которыми соотносится вся деятельность героя.

«Биографии управления» не похожи на бравурные жизнеописания в стиле «делай, как он». В них отсутствуют отполированные рекомендации с указанием единственно правильного поведения в конкретных ситуациях. Кроме того, они не ограничиваются изучением лишь положительного опыта. Не меньше, чем звездные моменты карьеры Черчилля, нас интересуют рутинные действия, которые обычно остаются за рамками рассмотрения, но которые содержат богатый фактический материал о реальных проблемах, снижающих эффективность работы руководителя.

Подобный взгляд необходим для понимания общих принципов и закономерностей, с которыми, вне зависимости от влияния случайных факторов, сталкивается каждый руководитель.

Мы не будем стремиться объять необъятное. Мы остановимся лишь на одном аспекте менеджмента – издержках управления. На наш взгляд, именно издержки являются существенным препятствием на пути эффективного руководства, без понимания природы которых невозможно создать оптимально функционирующую систему управления.

Прежде чем продолжить, остановимся еще на одном вопросе, связанным с нашим героем. Так ли универсален опыт Черчилля? Нельзя забывать, что он был государственным деятелем, в то время как большинство людей, интересующихся проблемами менеджмента, работают в коммерческих организациях. Несомненно, определенный зазор между политикой и бизнесом есть, но он меньше, чем принято думать, и многие проблемы управления, а также способы их решений, с которыми сталкиваются представители разных сфер, имеют много общего.

Помимо политической специфики у Черчилля есть еще одна особенность, которая может вызывать недоверие к его деятельности, как к источнику полезной информации для современных руководителей. Черчилль родился в 1874 году, а свою карьеру начал в 1900-х годах. Он мог банально устареть. В его время не было компьютеров, электронной почты и сотовых телефонов, которые на порядки увеличили объем и скорость коммуникаций. Значительно расширился и инструментарий руководителя, а также теоретический аппарат. Но изменилась ли сама природа управления? Г. Минцберг уверен, что нет. «Время идет вперед, и менеджеры сталкиваются с другими проблемами, но не с другим менеджментом, – считает он. – Сущность работы не меняется». Более того, Минцберг пришел к выводу, что новые технологии, в том числе Интернет, не меняют, а подкрепляют работу менеджера⁶.

Свои выводы ученый делал на основе проведенных им в 1970-х и 2000-х годах исследований с подробным наблюдением за работой различных руководителей. В частности, среди неизменных характеристик повседневной деятельности менеджера он отмечал: высокий темп работы, наличие множества коротких задач, фрагментацию и отсутствие непрерывности, постоянную нацеленность на действие, преобладание устных и неформальных коммуникаций, а также чередование скрытого и открытого контроля.

Исследования Г. Минцберга являются классическими, но есть и другая причина, почему суть работы руководителя не меняется, а опыт Черчилля не потерял своей актуальности. На наш взгляд, все дело в четырех факторах, с которыми сталкивается каждый руководитель, в какой бы эпохе он ни жил и в каких бы условиях ни выполнял поставленные перед ним задачи. Принимая во внимание, что, рассматривая в последующих главах разные составляющие работы руководителя, мы будем постоянно обращаться к этим четырем факторам, есть смысл остановиться на них подробнее в текущей вводной главе.

Обзор сдерживающих факторов лучше начать с ограниченности ресурсов. Это не только первый, но и, наверное, самый главный фактор, который и привел к появлению такой науки, как экономика. Не случайно часто цитируемым определением этой дисциплины является высказывание Лайонела Роббинса (1898–1984), утверждавшего, что экономика «изучает человеческое поведение как отношение между целями и ограниченными средствами, имеющими альтернативное применение»⁷. Перефразируя Черчилля, к этому определению можно добавить: «Искать ресурсы легко, гораздо труднее их найти». В годы войны британский политик неоднократно жаловался на «ограниченность наших ресурсов», а также на порождаемые этим «неумолимые препятствия во времени и пространстве». Жаловался он и на постоянные запросы военачальников, которые стремились «обезопасить себя везде». «Даже во всем мире нет столько войск, чтобы удовлетворить их требования», – возмущался премьер-министр⁸.

Представьте, как изменился бы управленческий ландшафт, а также сколько возможностей открылось бы перед руководителями, если бы в распоряжении каждого из них имелось неограниченное количество ресурсов. Но этого не происходит, и никогда не произойдет. «Если мы сможем достичь идеала, тем лучше, но обычно мы имеем дело лишь с тем, что есть под рукой», – заявил Черчилль на одном из заседаний военного кабинета в феврале 1940 года. Поэтому более успешным будет считаться тот, кто рачительно использует имеющиеся ресурсы и грамотно распределяет их в условиях аврала. По крайней мере, сам Черчилль призывал своих коллег «увеличить эффективность управления и распределения наших усилий»⁹.

Каким образом достигается повышение эффективности использования ресурсов? На этот вопрос нет однозначного ответа. По сути, поиску ответа и посвящена эта книга. Но если абстрагироваться от сложности рассматриваемой проблемы и попытаться определить подход с практической направленностью, то можно предложить следующее – внимательно относитесь к просьбам о выделении дополнительных ресурсов, рассматривайте эти просьбы с изрядной долей скептицизма, не ленитесь задавать уточняющие вопросы и требовать предоставления полной информации для принятия решения. Например, в конце 1942 года Черчиллю передали на утверждение план распределения вооружения. Прежде чем высказать свое мнение, он озадачил коллег следующими вопросами: почему канадские корпуса запросили дополнительно тринадцать тысяч ружей; связан ли подобный запрос с увеличением личного состава; почему войска на Среднем Востоке требуют дополнительно шестьдесят три с половиной тысячи ружей; когда они сократили свое присутствие на две дивизии; сколько ружей осталось в резерве на Среднем Востоке; почему на фоне сокращения войск в Восточной Африке в этот регион направлено дополнительно восемнадцать тысяч ружей?

Черчилль демонстрировал дотошность не только в таких важных вопросах, как распределение вооружения. В июле 1943 года он озадачился проблемой нехватки в войсках игральных карт. По его мнению, карты, которые «всегда под рукой, занимают мало места и отличаются длительным сроком службы», прекрасно подходят для отдыха. Отметив, что важность отдыха «нельзя переоценить», Черчилль обратился к министру торговли с просьбой решить возникший дефицит. В ответ министр подготовил предложение о производстве еще одного миллиона колод, а также выступил с просьбой выделить дополнительные человеческие ресурсы (в объеме двадцати человеко-лет) и сто тонн бумаги. Прежде чем удовлетворить запрос, Черчилль поинтересовался тем, что произошло с почти двумя миллионами колод, выпущенными за последний год¹⁰.