Для всех читателей мы попытались составить краткий путеводитель. Его смогут осилить даже бизнесмены, которым вечно не хватает времени. Мы составили главы как логичные и устойчивые шаги на пути к созданию Agile-предприятия.

Глава 1. Как работает Agile. Немногие руководители наблюдали Agile-команду в действии. Еще меньше людей активно участвовали в работе такой команды, и почти никто из них не руководил ею. Без практического опыта руководителям трудно понять, что такое Agile. В этой главе мы расскажем историю, демонстрирующую Agile в действии. Мы объясним, откуда взялась эта философия, и опишем элементы, которые делают ее особым и эффективным методом внедрения инноваций.

Глава 2. Масштабирование Agile. Чем больше используете Agile, тем сложнее его применять. Но его использование также может дать исключительные результаты. Некоторые организации масштабируются, просто увеличивая число команд. Другие хотят создать настоящее Agile-предприятие. Такая компания сочетает широкое использование Agile-команд с некоторыми бюрократическими функциями и гармонизирует работу тех и других. Эта глава знакомит читателя с замечательной трансформацией компании Bosch и описывает шаги, которые должна предпринять организация при создании Agile-предприятия.

Глава 3. Какой уровень Agile вам нужен? Больше не всегда лучше. Для каждого бизнеса и для каждого вида деятельности существует оптимальный диапазон Agile. Но как определить этот диапазон? Компаниям следует искать правильный баланс между статичностью и хаосом, и для этого придется идти на необходимые компромиссы. Понадобится новый набор показателей, которые помогут определить, насколько гибкой (Agile) компания хочет стать, движется ли она в правильном направлении и какие ограничения препятствуют дальнейшему прогрессу. В этой главе мы покажем, как решать подобные проблемы с помощью Agile-методов.

Глава 4. Agile лидерство. Как верно подметил член правления Bosch Power Tools Хэнк Беккер, руководить Agile-предприятием – не то же самое, что управлять обычной компанией. Agile-руководители тратят меньше времени на анализ работы подчиненных. Они привносят свою ценность, адаптируя корпоративные стратегии, руководя критически важными Agile-подразделениями, проводя время с клиентами, наставляя отдельных людей и тренируя команды. Менять собственное поведение, перестраивать повседневную рутину и развивать новые навыки гораздо сложнее, чем учить этому других. Такая работа и ценится выше. В четвертой главе вы узнаете, как правильно ее выполнять.

Глава 5. Agile планирование, бюджетирование и анализ. Системы планирования, бюджетирования и анализа лежат в основе командно-административного управления. Dell и другие Agile-компании не отменяют эти процессы, они делают их гибкими. Организации проводят все три процесса в виде частых адаптивных циклов, которые в значительной степени зависят от данных, подаваемых по восходящему принципу – снизу вверх. Они отдают приоритет стратегическим императивам, приветствуя при этом незапланированные инициативы. Они регулярно сравнивают фактические и ожидаемые результаты, чтобы определить, нуждаются ли планы и бюджеты в изменении.

Глава 6. Agile-организация, структуры и управление людьми. Компании часто поддаются искушению скопировать организационную схему Agile-предприятия, полагая, что новые отделы решат все их проблемы. Но это не работает: чтобы сломать барьеры и иерархии, нужно нечто большее, чем структурные изменения. Agile-предприятиям часто приходится перестраивать все элементы своей операционной модели – роли и права на принятие решений, системы найма и управления кадровым потенциалом и т. д. Могут потребоваться и изменения в организационных схемах. Но решение, какие инструменты использовать, в какой последовательности и в какой степени, требует тестирования, обучения, балансировки и настройки, а не копирования.

Глава 7. Процессы и технология Agile. Agile-предприятия поощряют ориентированность на клиентов, как внутренних, так и внешних. Они нацелены на увеличение количества и качества решений проблем клиентов. Но решения проблем клиентов хороши настолько, насколько хороши бизнес-процессы, которые их осуществляют, а эти процессы часто ограничены соответствующей технологией. Некоторые компании не осмеливаются даже начинать Agile-трансформацию, пока их технология не будет готова ее поддержать. На это могут уйти годы. Разумно ли так сильно затягивать начало работы?

Глава 8. Agile, который работает. В последней главе мы подводим итоги, предлагая некоторые советы, которые помогут избежать модных причуд. Также описываем навыки, особенно важные для успеха в масштабировании Agile. Мы расскажем историю компании Amazon, создавшей собственные Agile-системы, инструменты и способы работы и добившейся результатов, поставивших ее в один ряд с организациями с самой высокой рыночной стоимостью в мире. В конце книги мы приводим краткий список важных рекомендаций, который поможет создать Agile-предприятие и стать гибким лидером.

В целом мы надеемся показать, как гибкость в бизнесе обеспечивает измеримое улучшение результатов. Это не только высокие финансовые показатели, но и большая лояльность клиентов, вовлеченность сотрудников и социальные выгоды. Это, конечно же, единственная действительная задача Agile-трансформации: повышение эффективности и более успешное достижение цели предприятия. Гибкость – не самоцель, а средство ее достижения. Тем не менее, Agile – это не только цифры, но и люди. Речь идет о создании организации, в которой талантливые люди рады приходить на работу и в которой прутья железной бюрократической клетки наконец согнуты, чтобы сотрудники могли из нее вырваться.

Если вы и ваша команда не получаете удовольствия от Agile, вы неправильно его используете.

Истории об Agile-командах увлекательны и убедительны, иногда даже слишком. Проблема в том, что рассказами легко манипулировать, чтобы подтвердить точку зрения человека. Если вы не согласны, посмотрите, как по-разному CNN и Fox News сообщают об одних и тех же политических событиях. Предвзятость – хорошо известная проблема при поиске истины: люди склонны верить доказательствам, подтверждающим то, что они хотят услышать. Но история репрезентативна или же это статистическое отклонение? Как часто это происходит? Как часто люди делали все то же самое, но терпели неудачу?

В этой книге мы будем ссылаться на случаи, связанные с Agile, и сделаем все возможное, чтобы сообщать о них честно и подробно. Но нам хотелось бы рассматривать их объективно. Agile основан на эмпирическом подходе и научном методе. Agile признает, что гипотезы надо проверять на реальных результатах, а не доверять заманчивым теориям или интуиции. Если Agile работает, должны существовать эмпирические данные, помещающие рассказы в реалистичный статистический контекст. Итак, прежде чем углубляться в работу Agile, рассмотрим более фундаментальный вопрос о том, действует ли он вообще.

Прежде чем писать эту книгу, мы постарались найти как можно больше данных о результатах применения Agile. Мы изучили множество описанных случаев, в том числе и случаи нескольких сотен собственных клиентов. Мы проанализировали корреляции по диагностическим опросам, проведенным тысячами практиков Agile, которые отслеживают свой прогресс с помощью нашего коэффициента гибкости Бейна. Чтобы быть максимально объективными, мы также собрали и проанализировали 70 отчетов сторонних исследователей. (Полный список отчетов включен в приложение С, чтобы вы могли ознакомиться с любым из них или сразу со всеми). Это журнальные статьи, книги, правительственные документы, научные диссертации, материалы конференций, консалтинговые и корпоративные исследования и т. д. Некоторые отчеты регулярно обновляются на протяжении многих лет. В других объединены выводы нескольких исследователей. Некоторые более академичные и строгие, чем другие. Мы, вероятно, пропустили какие-то сообщения, что может обидеть их составителей. За это мы приносим извинения и обещаем продолжать расширять и обновлять нашу базу данных.