Думаю, если человеку, который является глубоким экспертом, нужно будет организовать какие-то научные исследования для своей работы, он сможет проявить лидерские качества и сделать это. Несмотря на то, что это не его основная стезя, он успешно организует всю работу и добьется нужных результатов.

Если у тебя по-прежнему есть сомнения, кто ты больше – лидер или эксперт, – задай себе вопросы: «Что тебя больше драйвит? И чем бы ты предпочел заниматься, если бы за это не платили зарплату?»

Знание о том, что для тебя является главным источником энергии, очень важно.

Если бы лидерство не было моей страстью, я бы, конечно, не смогла так. Работать по 18, по 20 часов в сутки, если ты это не любишь, невозможно.

Периодически, после своего повышения, я приходила домой в девять-десять вечера с двумя пакетами документов в руках. Муж открывал дверь, а я стояла, прислонившись к косяку, и плакала. Он спрашивал: «Кать, что случилось?», – и я отвечала: «Я устала».

Но при этом у меня и мысли не было уйти, отказаться от работы.

Выгорание? Не слышали!

Сейчас мы видим много примеров молодых и успешных руководителей. Но, прежде чем ты начинаешь свой бизнес, ты в любом случае становишься хорош в чем-то как эксперт. А уже потом думаешь что-то вроде: «Я эту область хорошо знаю. Я сделаю из нее бизнес».

В своих работах, постах, статьях, интервью я люблю оперировать терминами hard и soft skills, используя именно английские слова, потому что они для меня переводятся не просто как «жесткое» и «мягкое», а гораздо более разнообразно: структура и ткань, иерархия и матрица, продукт и культура.

Hard skills (англ. «жесткие навыки») – это профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Это знание конкретных рабочих процессов, нормативной и технической базы.

Soft skills (англ. «мягкие навыки») – это общечеловеческие навыки, которые нельзя измерить, но очень легко ощутить. К ним относятся коммуникабельность, эмпатия, умение работать в команде, креативность, уравновешенность и т. п.

Я заметила, что не знаю успешных лидеров, которые всегда управляли, были только менеджерами. Настоящий хороший руководитель должен быть «от сохи», «понюхать пороху», стать hard expert в каком-то деле, т. е. твердо знать, что он крутой специалист. Если сотрудники не видят, что ты крепкий профессионал, то они могут этим пользоваться, и ты не будешь чувствовать себя достаточно уверенно. А это важный залог для развития всех здоровых проявлений так называемых мягких (soft) навыков.

Поэтому нельзя сразу становиться руководителем – надо пройти определенный путь. Затем, оперевшись на свою экспертизу, чувствуя себя уверенно в профессиональной деятельности, можно наращивать soft skills, которые так важны в лидере. После этого «мягкие» навыки управления перейдут в «жесткие» (т. е. вы приобретете лидерские компетенции и инструменты, смелость принимать ответственные решения и т. д.). Стиль управления приобретет структуру, и только тогда можно будет управлять тем, в чем, с точки зрения производства, ты не являешься экспертом (так как ты уже профессионал в управлении). Это как в танце: сначала просто учишь шаги и связки, а потом уже импровизируешь, танцуешь.

Другое дело, когда человек открывает бизнес не потому, что он стал хорошим экспертом, а потому, что у него, например, много денег, и он хотел бы их куда-то вложить.

Здесь, как правило, два варианта развития ситуации. Первый мы наблюдаем, когда собственник-не-эксперт сам решил взяться за управление делом. Довольно часто такая инициатива заканчивается провалом. Пример тому – салон красоты, открытый женой состоятельного человека просто потому, что ей захотелось это попробовать. Но бизнес под руководством человека, не владеющего твердыми экспертными навыками, как правило, существует очень недолго.

Второй вариант – сразу организовать хороший менеджмент. То есть нанять опытных руководителей, которые будут вести твое дело.

Но в таком случае человек, открывший бизнес, не становится лидером, тем, кто двигает процессы и за кем идут люди. Это просто публичное лицо.

Да, такие специальности есть, и можно пойти на них учиться. Но, к слову сказать, совсем не обязательно иметь управленческое образование, чтобы стать руководителем.

Как-то, отвечая на вопрос в духе «Как мне стать хорошим руководителем?», я сделала для себя открытие. Знаете, такое бывает, когда ты в поле диалога целиком сосредоточен на разговоре, но в какой-то момент удивляешься своим же ответам. Приходит понимание чего-то важного.

– ответила я и сама задумалась: really?

Не специальное образование? Нет. Управление людьми – это один из навыков, который можно приобрести интуитивно. Путем проб и ошибок на своем пути мастерства из 10 000 часов. И создать свой собственный лидерский стиль.

Внутренняя зрелость? Хотелось бы, но тоже нет. Можно командовать полком в 14 лет. А можно развалить компанию, которую тебе доверили, в 60 лет.

Прежде всего у тебя должна быть мечта, амбиция, которые дают тебе энергию. Просто идеи недостаточно. Ты будешь падать, подниматься и снова падать. На это нужны силы. Каждый день. Ты должен понимать, что на тебе ответственность за драйв в коллективе. Тебе придется иногда «вытаскивать» проекты на своей энергетике. А значит, она должна подпитываться постоянно.

И осознанность: я знаю, куда иду. Позволяю тем или иным событиям влиять на меня, а другим – нет. Воспринимаю уроки и обратную связь от мира. Меняюсь каждый день, учитывая новые вводные. Я вижу, где я и моя зона ответственности и влияния, а где – других людей.

Но если задуматься и шире посмотреть на все вышесказанное, то это универсальный набор качеств, подходящий для любой профессии, чем бы ты ни занимался.

Продолжая ответ на вопрос про обучение управленческим профессиям, я думаю, что в таких вузах готовят как раз таки экспертов по управлению. Ты знаешь, как управлять правильно. И если так случится, что по окончании вуза тебя назначат, например, начальником отдела, то ты будешь сначала работать как эксперт-руководитель. Ты будешь говорить: «Так правильно, так неправильно, поэтому так я делать не буду. Вот инструкция, вот алгоритм».

Получая диплом управленца, ты еще не становишься лидером.

Ты, как и все, вступаешь на первую ступень – экспертную, и, чтобы подтвердить свое лидерство, тебе предстоит пройти долгий и непростой путь.

Перемены всегда пугают, и это нормально. Даже когда ты точно осознаешь, что быть руководителем – это твое призвание, сделать первые шаги навстречу новой роли бывает непросто. У некоторых появляются сомнения: а надо ли?

Как я уже сказала, я с детства чувствовала, что хочу руководить. Но даже эта уверенность не помешала мне столкнуться с самыми разными и совершенно естественными страхами в начале лидерского пути. Некоторых они останавливают: люди остаются в должности эксперта или же пробуют управлять, но при первых трудностях сворачивают назад. Но на самом деле со страхами нужно бороться, поэтому, если ты ощущаешь внутри себя лидерский потенциал, но боишься его проявить, хорошо бы при принятии решения о повышении иметь возможность поговорить с кем-то – с ментором, наставником, коучем. А может, просто читать хорошие книги о руководстве и понять, что те этапы, которые ты проходишь сейчас, прошли практически все начинающие руководители. И те страхи, что ты чувствуешь, знакомы почти каждому из них. Страхи начала лидерского пути могут сильно сдерживать, мешая раскрыть свой истинный потенциал.