Пока цифровая доставка книг, музыки и других развлечений набирала популярность, такие компании, как Blockbuster, Borders и Barnes & Noble, годами не предпринимали никаких действенных мер. Две из них уже ушли, а третья держится из последних сил.

Революция, которую Starbucks произвел в кофейном бизнесе, тоже не произошла в одночасье. Но похоже, что бренд-менеджеров Folgers и Maxwell House она застигла врасплох.

Мы все видим, как уже более десяти лет потребительское поведение неуклонно смещается в сторону онлайн-шопинга и получения информации о товарах по цифровым каналам. Однако многие компании лишь сейчас начинают обращать внимание на это глубокое изменение.

И наконец, подумайте, как упорно элитные торговцы предметами роскоши продолжают противиться внедрению электронной коммерции – и большинства цифровых технологий, – будучи уверенными в том, что им дарован иммунитет к неумолимым силам потребительских желаний и предпочтений. Но пока они сидят и безучастно наблюдают за происходящим, компания Neiman Marcus, мой бывший работодатель, довела долю своих онлайновых продаж до 30 с лишним процентов от общего объема бизнеса.

Гораздо чаще, чем мы готовы это признать, пуля уже выпущена, просто она еще не долетела до нас.

Хорошая новость в том, что, хотя темпы изменений в розничной торговле растут, в нашем распоряжении гораздо больше времени, чтобы отреагировать, чем обычно бывает в перестрелке.

Плохая новость такова: если мы по-прежнему не будем готовы к изменениям и не начнем шевелиться, их воздействие может оказаться таким же смертоносным.

Таким образом, времени, отпущенного нам на принятие решительных шагов, с каждым днем остается все меньше и меньше. Это суровая реальность.

Давайте перечислим все радикальные сдвиги, которые мы переживаем.

Переход от получения опыта по силосным (отдельным) каналам к приобретению его по всем каналам и к потребности в гармоничной интеграции.

Переход от выхода в онлайн к жизни онлайн.

Переход от традиционного медиапотребления к преимущественно цифровой модели.

Переход лучшего места от хорошо расположенного и спроектированного физического магазина туда, где находится наш покупатель со своим смартфоном.

Переход от массового потребления и моды к одноразовым товарам, к более осознанному консьюмеризму.

Переход от преднамеренного шопинга к более спонтанным и импульсивным покупкам.

Переход от изолированных путей покупателя к таким, которые глубоко связаны между собой.

Переход контроля от брендов к потребителям, которые знают свои права и все чаще диктуют требования.

Переход мерчендайзинга от стратегии «выкладывай товары штабелями и смотри, как они будут улетать» к созданию бесконечных проходов и более грамотному курированию.

Переход маркетинга от стандартных массовых рассылок одинакового контента по принципу «бомби всех и надейся» к высокоперсонализированным взаимодействиям и точно нацеленным предложениям.

Переход от нажима маркетологов к тяге потребителей.

Переход от желания иметь больше вещей к стремлению получить незабываемые впечатления.

Переход от удовлетворенности тем, что ваша компания является достаточно хорошей, к потребности сделать ее выдающейся.

И так далее.

Столкнувшись с этими глубокими сдвигами, многие организации стремятся занять оборонительную позицию. Ошеломленные постоянными приливами и отливами, не желая рисковать в быстро меняющейся и крайне неопределенной обстановке, они ставят фургоны в круг, чтобы бороться с изменениями, защищать статус-кво или разрабатывать планы, призванные лишь смягчить удар.

Но одного выживания недостаточно.

Не только экономисты, но и все, кто руководствуется здравым смыслом, знают, в какой степени работа рынков определяется спросом и предложением и какие компании генерируют больше потребительской и акционерной ценности. Если для покупателей товар имеет высокую ценность, но его трудно получить, то цена на него поднимается, а соответственно растет и маржа прибыли. И наоборот, когда очень нужные товары или услуги слишком легко достаются, рассчитывать на солидную экономическую отдачу практически не приходится.

Там, где желания и потребности покупателей пересекаются с необычными и чрезвычайно релевантными способами их удовлетворения, кроется масса возможностей. Когда первое знакомство с новым товаром или получение нового опыта вызывает у нас глубокий резонанс, мы можем почувствовать приятное удивление, это событие надолго запомнится. Но если что-то распространяется повсюду, то интерес к нему пропадает. То, что имеется в изобилии, больше не кажется особенным. В тех случаях, когда сильное желание приобрести товар усугубляется его редкостью, мы находим потенциальные возможности привлечь – и удержать – покупателей, повысить прибыльность, стать выдающимися.

Этот эффект с успехом использует индустрия высокой моды. Самые востребованные новинки от культовых домов моды надолго остаются предметом вожделения благодаря их редкости, которая во многих случаях создается искусственно. Важным элементом преднамеренного ограничения доступности является заоблачная цена, которая резко уменьшает количество людей, способных позволить себе такую покупку. Еще один компонент – очень узкая сеть сбыта, где продажей товара могут заниматься лишь немногие избранные ритейлеры.

В качестве примера можно привести сумки фирмы Hermès Birkin. С момента своего появления в 1984 году сумки Birkin, цены на которые начинаются от 10 с лишним тысяч долларов (и могут быть намного выше в зависимости от используемых материалов и степени кастомизации), вошли в число самых востребованных предметов моды во всем мире и часто бьют рекорды на рынке перепродаж. Hermès усиливает эксклюзивность своей продукции посредством создания искусственного дефицита, ограничивая производство, чтобы сохранить систему предварительных заказов, и поставляя сумки лишь в несколько магазинов. Если бы Hermès решила резко снизить цену и значительно расширить сбытовую сеть, это бы крайне негативно сказалось на незаурядности бренда.

Хотя лишь немногие бренды становятся столь же мощными и культовыми, как компании, торгующие самыми изысканными предметами роскоши, история показывает, что «управляемая редкость» была неотъемлемым компонентом основной стратегии многих розничных брендов. Производители тщательно выбирали ритейлеров, которым они позволяли продавать свою продукцию, стараясь, чтобы расширение контингента потребителей не привело к перенасыщению сети сбыта, что могло повлечь за собой размывание имиджа бренда и усиление прямой конкуренции между слишком большим количеством ритейлеров. Другая стратегия, используемая многими брендами премиум-класса (Sony, Bose и др.), основана на строгом соблюдении принципа продажи их продукции по рекомендуемой производителем розничной цене. Несмотря на формально рекомендательный характер этой цены, всем понятно, что нарушители ценовой дисциплины рискуют лишиться права доступа к бренду.

У ритейлеров есть несколько проверенных временем стратегий использования эффекта редкости в своих интересах. Первая из них в том, чтобы расширение сети магазинов обеспечило максимальное увеличение количества покупателей и чтобы их новые физические торговые точки становились местами для обязательного посещения. Частные, или собственные, бренды по определению могут быть доступны только в магазинах данного ритейлера. Вот почему многие организации инвестируют в кредитные карты конкретных торговых сетей, которые привязаны к их программам лояльности и заставляют покупателей использовать платежный метод данного ритейлера, чтобы накопить баллы лояльности (которые часто можно использовать только в торговых точках спонсирующей их торговой сети) и получить эксклюзивный доступ к различным акциям и временным предложениям.