Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правил и обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.

Важнейшая черта организации Правил – унификация, стирающая индивидуальность: все приходят в одно и то же время, все одеты в единую форму, все сидят за стандартными столами-близнецами, на столах одинаково разложены бумаги. А деятельность четко расклассифицирована по должностям: ты делаешь не то, что умеешь, можешь и хочешь, а то, что написано в инструкции у всех сотрудников твоей должности.

Еще один важнейший признак организации Правил – детально прописанная система наказаний, своего рода «организационный уголовный кодекс», наподобие Судебника Ивана III: если опоздал на пять минут – штраф такой-то, на десять минут – иной; разработана и подробная система выговоров: первый выговор – второй выговор – штраф – еще больший штраф – увольнение.

Очень интересны особенности поведения руководителя в культуре Правил. Это первый из рассмотренных типов организации, где власть руководителя и даже первого лица является ограниченной: он, как и все прочие, подчиняется единому закону. Лидер-отец правит силой традиции и, хотя и находится в рамках традиции, может эту традицию менять. Лидер-комиссар правит без каких-либо рамок: его решение, его слово сами по себе являются законом. Лидер из культуры Правил управляет только на основе прописанного закона. По сути, он не управляет, а лишь исполняет закон сам и применяет его к другим – он всего-навсего воплощение функции, и потому руководителя этого типа мы будем называть функционером или регулярным менеджером. Стиль управления накладывает отпечаток и на внешний вид, и на все взаимодействие функционера с миром: он аккуратно одет, неприметен, сам четок, пунктуален, дисциплинирован и, что очень важно, неэмоционален. Он минимизирует свою личность, индивидуальность и позиционирует себя не более чем представителем корпоративного закона.

А кто же «герой», «фигура» в организации Правил – что выступает ее главным символом? В Принадлежности это создатель компании, патриарх. Обычно он либо уже умер, либо отошел от дел, так что сотрудники его не видят и имеют дело лишь с его портретами и рассказами о его великих свершениях. В этом смысле фигурой в культуре Принадлежности выступает даже не сам основатель компании, а миф о нем. В организации Силы фигурой служит лидер-комиссар – не мифический, а живой, с необузданным характером, нечеловеческими способностями и подвигами, которые совершаются прямо здесь и сейчас, а не когда-то в прошлом. Функционер из организации Правил плохо годится на такую роль: он скучен и неинтересен. Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…

Раз уж мы вспомнили Библию, обратимся к человеку, который принес идею правил в еврейское государство, а может быть, и шире – в нашу цивилизацию. Этот человек – Моисей. Он не только вывел евреев из египетского рабства, но через него был дан человечеству Закон: десять заповедей («не убей», «не укради», «не прелюбодействуй»…), которые служат этической основой всего цивилизованного мира. С этого момента современный мир получил идею о жизни по закону.