Тем не менее, ошибка в определении типа проекта достаточно быстро всплывает. Результаты такой ошибки сразу дают о себе знать проблемами на проекте. Это похоже на болезни с ярко выраженными симптомами. Но есть и бессимптомные ситуации, которые тоже связаны типами проектов. Часто компании-подрядчики, не понимая системные отличия типов проектов, смешивают несколько типов. В таком случае проект может быть успешно реализован, но компания-подрядчик теряет часть денег, которые могла бы заработать, или не в полной степени реализует потенциал своей команды, который также позволил бы ей отличаться на фоне других, менее сообразительных коллег по цеху. Дальше я покажу, как именно это происходит.

Кстати, именно эта бессимптомность проблем служит причиной для моих споров с коллегами, которые продолжают утверждать, что нет смысла подобного разделения проектов по типам. Тем не менее, то, что в вашем бассейне не падает уровень воды, вовсе не означает, что вода из него не вытекает, просто входящий поток превышает исходящий. Так и с проектами, отсутствие убытков на проекте не означает, что в нем не теряются деньги, причём часто весьма существенные. Если сконцентрироваться только на чем-то одном, можно получить качественно иной результат.

В не менее сложной ситуации оказываются и клиенты. С их стороны вряд ли можно рассчитывать на столь глубокое понимание типов проектов, и при выборе подрядчика они обычно ориентируются на доступные критерии, например уровень компании-разработчика в рейтингах. Если даже отбросить вопрос объективности организаторов рейтингов, то специализация компаний в рейтинге никак не учитывается. Фактически предлагается ориентироваться на плоский список, в котором уровень определяется на основе оборота компании и количества выполненных проектов. Вряд ли этих двух цифр достаточно, чтобы определить, сможет ли компания-разработчик выполнить проект, подобно тому, как если при выборе врача игнорировать его специализацию, а смотреть только на стаж работы и наличие публикаций в медицинских журналах.

Существует ещё один способ думать о тех, кто создаёт и поддерживает цифровые продукты. Если выше я рассматривал проекты как таковые и описывал их типы, то тут речь идёт о том, в каком формате над проектами работают отдельные специалисты или команды. Критериями здесь являются степень вовлеченности подрядчика во взаимодействие с клиентом и сложность задач.

Такая модель позволяет сориентироваться в множестве компаний, занимающихся цифровыми продуктами и сервисами. Есть бесчисленное количество диджитал-агентств, дизайн-студий, бюро, аутсорсинговых компаний, разработчиков, системных интеграторов, консультантов, фрилансеров и т. п. Непосвящённого человека такое многообразие сводит с ума. Если возникает потребность в создании нового сервиса или продукта, например, мобильного приложения, первая реакция – найти «разработчиков». Но не всегда «разработчики» это те, кто нужен.

Принцип модели очень простой. С одной стороны, мы смотрим на степень неиндивидуализированности подхода работы с клиентом и сложности решаемых задач, с другой, определяем, требуется ли общение в процессе работы над этими задачами. В результате мы получаем схему из четырёх областей – квадрантов. Я покажу на примерах, кто в каждой из областей работает и какие задачи решает. Если клиент ищет, кто мог бы ему помочь в работе над проектом, то такая схема точно позволит сузить круг искомых кандидатов.

Самая распространённая область – это левый нижний квадрант. Задачи отличаются простотой и стандартизированным процессом, а коммуникации минимальны. Например, требуется разработать сайт или мобильное приложение. В этом случае клиент формулирует задачу и передаёт исполнителю. Исполнитель над ней какое-то время работает и возвращается с уже готовым результатом. По сути, похоже на то, как вы приходите с рецептом в аптеку и вам продают либо готовое лекарство, либо сделанное по вашему рецепту. Поэтому квадрант называется «Фармацевт» (Pharmacist). Это классический аутсорсинг.

Большинство ИТ-специалистов начинают свою карьеру именно здесь. То же самое касается и компаний, работающих на заказ в области разработки и дизайна – веб-студий, аутсорс-продакшенов, дизайн-бюро, мобильных и серверных разработчиков. Порог входа низкий и позволяет быстро включиться в работу.

Теперь посмотрим на другую область – левый верхний квадрант. Задачи здесь также простые либо неиндивидуализированные, но требуют регулярных коммуникаций. Важно понимать, что интенсивность общения клиента с исполнителем связана с самой сутью решаемых задач. Примером может служить продвижение бренда компании в диджитал-пространстве. Такую задачу невозможно выполнить раз и навсегда, требуется постоянная работа, учитывающая текущий контекст на рынке и меняющиеся бизнес-цели клиента. Квадрант называется «Сиделка» (Nurse).

Если в случае с «Фармацевтом» проекты так или иначе имеют срок, в течение которого нужно получить результат, то в случае с «Сиделкой» работа выстраивается вокруг долговременных целей клиента. Это характерная черта бизнес-модели представителей этой области – диджитал-агентств. На ум приходят термины «экаунт-менеджер», «медиа-план», «kpi» на календарный период, рекламные акции и т. п.

До того, как я перейду к следующему квадранту, важно обратить внимание на один очень важный момент, а именно – симбиоз компаний-подрядчиков разных типов. Только кажется, что каждая компания работает с клиентом самостоятельно. В действительности «Сиделки» обращаются к «Фармацевтам», как, например, диджитал-агентства не разрабатывают сайты для рекламных промо-акций сами, а заказывают их у веб-студий. В свою очередь «Фармацевты» часто имеют плохие компетенции в управлении проектами и нуждаются в ком-то, кто мог бы им помочь организовать взаимодействие с клиентом.

Переходим в область сложных проектов. Безусловно, сложность – понятие относительное, но для понимания скажу, что речь идёт про задачи, требующие высокой компетенции исполнителей, находящейся далеко от порога входа в индустрию. Иными словами, требуется пройти длинный профессиональный путь, наработать опыт на множестве проектов и иметь собственный взгляд на способы решения задач. Например, создание системы с элементами модного сейчас ИИ на основе готовых библиотек сложной задачей не является, а вот разработка собственной технологии распознавания голоса, безусловно, относится к сложным задачам. То же самое относится и к нетехнологическим задачам, например, проектирование интерфейса обычного мобильного приложения сложной задачей не является, но исследовательская работа по поиску новых паттернов использования мобильного приложения в банковской сфере – это сложная задача.

Помимо сложности самих задач, в правой части модели также меняется и степень индивидуализированности подхода в работе с клиентом. Обойтись стандартным процессом и типовым перечнем услуг здесь уже невозможно. Это в свою очередь приводит к тому, что проектный процесс уже не является залогом успешности работы, значение приобретают личные способности каждого участника проекта к самостоятельной работе и поиску решений.

Теперь, когда мы разобрались с вопросом сложности, можно рассказать про два оставшихся квадранта. Начнём с правого нижнего, где уровень коммуникаций между клиентом и исполнителем низкий. Так же, как и «Фармацевты», компании из этого квадранта получают от клиента описание задачи, после этого выполняют проект и возвращаются обратно с готовым результатом. Ключевое отличие от «Фармацевтов» в том, что часто сутью задачи является выяснение, а в чем именно заключается проблема клиента и поиск её решения. Это похоже на то, как пациент приходит с проблемой к врачу, требующей сложной операции. После того как диагноз поставлен и ясно, что требуется сделать, пациент засыпает на операционном столе и просыпается уже после её завершения. Поэтому квадрант называется «Нейрохирург» (Brain Surgeon).